供应链管理下企业边界问题研究
解进强  付丽茹
首都经济贸易大学工商管理学院
北京财贸职业学院物流系

[摘要]  本文主要探讨了在供应链管理环境下，企业边界的重新界定问题。通过将供应链管理下与传统管理下企业经营的特点进行比较分析，得出供应链管理能够使企业的组织成本、生产成本和交易成本都得到很大程度地降低，从而对企业边界产生了深刻影响。供应链管理使企业的纵向边界逐渐收缩，而使横向边界逐渐扩大；同时使企业与市场之间的边界相互渗透和相互联结，日益模糊，最终导致了企业间复杂的网络结构和丰富多样的制度安排。
[关键词]  供应链管理； 企业边界； 交易成本； 核心能力

在相对稳定的市场环境中，“纵向一体化”(Vertical Integration)模式是有效的。但是，自20世纪90年代以来，随着经济的不断发展和技术的进步，市场正朝着个性化、多品种、小批量、短周期的方向发展，市场的不确定性和扰动性都在增加，而顾客对交货期的要求越来越苛刻，对产品和服务的期望也越来越高。市场特点的这种变化改变了企业的生存基础，也动摇了原有企业组织模式经济合理性的基础，使“纵向一体化”模式暴露了种种弊端，因而必然促使企业重新调整其组织边界和组织结构，供应链管理便受到了越来越多的关注。在供应链管理环境下，企业经营活动发生了哪些变化，这些变化对企业边界产生了哪些影响将是本文探讨的重点。
一、文献综述
1、供应链管理的概念
供应链是在迈克尔•波特（Michael E.Porter，1985）价值链理论的基础上进一步发展而来的。2001年，我国发布实施的《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）对供应链的定义是：“在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网络结构。”并将供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。”
从本质上分析，供应链是一个跨越多个厂家、多个部门的网络化组织，是一种具有特定功能的“生产组织形式”。供应链管理就是以核心企业为盟主，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以系统观念、动态观念、共赢观念为指导思想，运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和集成技术，通过企业间的协调、同步运作实现对供应链上信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，使供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，从而形成一个极具竞争力的集成化动态联盟。
2、企业边界的内涵
明确的企业边界是企业组织结构的基本特征之一，是一个非常重要的管理概念。通过对有关理论的对比分析，笔者认为，企业边界是指企业以其核心能力为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模，其决定因素是经营效率。企业的经营范围，即企业的纵向边界 ，确定了企业和市场的界限，决定了哪些经营活动由企业自身来完成，哪些经营活动应该通过市场手段来完成；经营规模是指在经营范围确定的条件下，企业能以多大的规模进行生产经营，等同于企业的横向边界。
3、企业边界理论观点评述
（1）钱德勒的观点
钱德勒（Chandler,A.D. Jr ，1990）虽然没有明确提出企业边界的概念，但是他从大量实证材料的研究中发现最终决定企业规模的是效率。当企业规模边界的扩张不能产生效率时，企业应停止扩张活动。
（2）新古典经济理论的观点
马歇尔（A. Marshall，1890）以来的新古典经济理论将企业构造成一个技术上的生产函数，认为企业是为外部进行生产（包括服务）的专业化生产单位，故也被称为专业化理论。专业化理论立足于企业的生产功能，侧重强调企业生产效率的提高，其基本思路是：企业之所以存在是因为与自给自足相比，为他人生产是有效率的，这种效率来自于企业在规模经济、专业化活动等方面具有的优势。
（3）交易成本经济学的观点
科斯（Coase，1937）首创交易成本分析法，从交易成本的角度研究企业边界问题，认为企业的边界是由交易成本决定的，企业组织和市场执行的是相同的职能，是可以相互替代的两种机制。当企业活动的边际交易成本大于边际组织成本，企业的规模便上升；反之，则下降。企业的最佳边界存在于市场交易成本与企业组织运作成本的均衡点上。如图1所示：C代表边际成本，S代表企业规模，C1代表边际交易成本，C2代表边际组织成本。此时，企业的最佳边界位于C1和C2交点处的 ，市场交易成本与企业组织成本相等，均为  。
 
当外界某些经济环境因素发生变化促使企业交易成本降低，而组织成本不变时，曲线C1便向下移动到C3（虚线），从而产生新的最优边界S1，使得企业边界收缩，市场的边界不断扩大；当外界某些经济环境因素发生变化促使企业组织成本降低，而交易成本不变时，C2便向下移动到C4（虚线），又会产生新的最优边界S2，使得企业能够进一步扩大自己的规模。
科斯的交易成本理论对后来的学者产生了很大影响，阿尔钦和德姆塞茨（Alchian and Demsetz，1972）的“队”生产理论、威廉姆斯（Williamson，1979）的资产专用性理论、张五常（Cheung，1983）的要素市场替代产品市场理论等都是对该理论的补充和改进。这里要特别强调的是迪屈奇（Dietrich,M.，1994）的贡献，他认为企业边界由企业和市场的管理效益与管理成本对比来确定，其分析框架将交易成本分析纳入长期竞争动态的框架内，并吸纳波特价值链与知识经济理论，这是对交易成本经济学仅仅从成本角度出发静态地分析企业边界问题的一种改良。因而对半结合这一复杂经济现象具有较强解释力，该理论认为当企业的交易成本大于管理成本、交易效益大于管理效益时，半结合行为发生。
（4）契斯（Teece）的企业能力理论
美国经济学家契斯认为应该采用一种整体的视角，涵盖与企业能力建立相关的整个过程、整个企业的内部知识和产品的生产过程和外部的交易过程（Teece，1994）。他将企业动态能力定义为“企业整合、塑造和重组内部和外部竞争力以应对不断变化环境的整体能力。”(Teece，1997)，并以企业动态能力为切入点对企业边界进行研究，认为“企业的边界在于能力的适用边界”。
以上理论揭示了企业边界的影响因素是多元的，但是笔者认为：决定企业边界变化的最终力量是效率，而且在分析企业边界时，交易成本经济学和新古典经济理论以及企业能力理论是可以相互补充、相互促进的。交易成本学派的静态比较方法，通过对不同时期的市场结构和企业组织形态相比较，可以确定企业纵向边界变动的方向。但交易成本并不是决定企业边界的唯一因素，因为企业边界差异的决定因素还应包括企业专业化水平。新古典理论从生产角度考察企业边界，侧重于动态、系统分析，适用于与专业化分工的产生和发展密切相关的企业边界问题的分析，包括生产技术的演进对企业组织的发展的巨大影响，这弥补了交易成本理论忽视企业生产职能的缺陷。企业能力理论以整合企业内、外部能力为核心，强调在进行企业边界分析时必须按照企业本身的要求和市场经济的内在要求，统一企业的生产功能和交易功能，保证企业在市场中的健康发展。
二、供应链管理下企业边界的发展趋势
1、供应链管理对企业经营的影响
如图1所示，在供应链管理环境下企业的经营活动发生了很大变化。

企业经营活动的特点 　 一般环境下 供应链管理环境下
 企业的经营观念 局部观念 系统观念
 企业的竞争观念 对抗竞争 合作共赢
 企业的管理方式 静态相对封闭式管理 动态开放式管理
 企业的经营目标 个体最优，满足下游客户 整体最优，满足最终消费者
 企业的发展方向 多元化发展，纵向一体化 专业化发展，横向一体化
 企业的战略决策 独立决策，内部重构 协调决策，集成优化
 企业间风险、利润分配 独担风险，独享利润 共担风险，分享利润
 企业的信息管理 信息保密 信息共享
 企业间合同的签订 短期合约 长期合约
 企业的库存管理 安全库存 追求零库存
表1    供应链管理与传统管理对企业经营活动影响的比较分析
供应链管理能够同时降低企业的组织成本、生产成本和交易成本，主要体现在：
（1）降低组织成本和生产成本
在供应链管理环境下，企业采用物流资源计划（LRP），强化对企业内部资源（In-Source）、外部资源（Out-Source）的整合，从供应链系统的角度对企业资源进行最优化配置。供应链管理采用计算机辅助订货系统（CAO）、快速反应系统（QR）、供应商管理库存（VMI）等先进的物流技术和管理手段，集成纵向和横向信息，使企业生产计划信息的组织与决策过程具有开放性、动态性、集成性、群体性的特点，加快了订单处理和产品发送，快速追踪销售情况，及时得到顾客的意见反馈，不仅减少了采购成本、运输成本、库存成本、生产成本和销售成本，而且可以根据客户的具体要求进行快速行动，提供定制化产品，以便更快、更好地满足各种不同偏好的需求层次。这样不仅大大降低了企业组织管理成本，而且也使生产成本得到了很大程度降低。
1997年，美国的PRTM公司在165个企业进行了调查研究，发现供应链管理效益很大：能够使总供应链成本降低10％以上，生产率提高10％以上，中型企业准时交货率提高15％以上，订货－生产的周期缩短了25％～35％，经济效益提高了15%～20％。
（2）降低交易成本
交易成本经济学假定行为主体有限理性和机会主义倾向，认为导致交易成本的主要因素是交易资产的专用性、不确定性和交易发生频率（Williamson，1979）。在供应链管理环境下，成员企业间建立战略联盟，通过电子数据交换（EDI）实现信息共享，因而供应链也是一条信息链。由于成员企业可以充分获取生产经营所需信息，消除了企业间信息不对称现象，从而大大降低了发生机会主义行为的可能性。
资产专用性与资产通用性相对，与沉没成本相关，是指专项投资一旦形成，就不能在毫不牺牲生产性价值的条件下改变这种资产的用途（Williamson，1984）。因此，当一项资产在相同的获利水平下很难用于其他用途时，它的专用性就高。采用供应链管理，企业间建立互信机制，信息共享，可以让更多的可能的资产使用者以较低的成本获得更多的有关资产的信息，而且通过业务流程的整合，使成员企业服从订单调动，可以实现供给与市场需求的均衡，并在需要的时间，向需求的地点，提供所需的品种、数量、质量的产品及服务。由此可见，供应链管理打破了供应链中企业资产的专用性，变专用性为共用性，使资源得到了充分利用，降低了由于资产专用性带来的交易成本。
不确定性往往意味着很大的经营风险，使企业间交易成本上升。在供应链管理环境下，企业采用实时的销售时点系统（POS）和有效客户反应系统（ECR），可以准确把握销售状况和趋势，为合理安排经营活动提供了依据，增强了企业决策的灵活性和稳定性，消除了由于市场需求、价格波动等带来的不确定性。由于建立了信息共享、利益共享和风险共担机制，成员企业之间的合作关系便具有了稳定性和长期性，这也消除了企业间的不稳定性，避免了经营风险，降低企业的交易成本。
此外，企业间交易次数和频率的增加，将使总体交易成本升高。供应链管理将那些经常性交易对象组织了起来，并对网络成员之间的相互交换关系进行整合和管理，也可以大大降低成员企业之间的交易成本。
中国香港货品编码协会（HKANA）通过供应链管理试验研究发现，在香港地区推行供应链管理，预计可使产品总成本降低2.7%，其中营运成本降低1.8％，存货成本较低0.9％，对全球性供应链而言，则营运成本与存货成本分别下降4.0％和1.9％，即总成本下降5.9％。
2、供应链管理对企业边界的影响
供应链管理使企业的组织成本、生产成本和交易成本都得到了降低，因而对企业边界产生了深刻影响。但是企业边界的变化趋势不能简单根据组织成本和交易成本的均衡来确定，还要充分考虑企业边界的效率，并依据企业的战略部署和企业所在行业的特点来确定。因此，如图3所示，在供应链管理环境下，各成员企业边界呈现如下变化趋势：
 
（1）纵向边界收缩，横向边界扩张
在供应链管理环境下，由于交易成本降低，企业在“生产或采购”的决策中往往更倾向于选择“采购”。因而，越来越多的企业开始放弃“纵向一体化”，对企业的组织结构和边界进行调整，本企业只抓住核心的东西，许多业务活动开始从企业内部分化出来，企业纵向边界小型化发展趋势明显。同时，由于组织成本和生产成本的降低，企业的横向边界呈逐渐扩大的趋势，与主体（核心）业务相关的经营活动得到加强和充实，以发挥企业内经营的协同效应，获得规模经济和范围经济，提升企业的专业化水平，增强企业的核心能力，形成企业在横向上的竞争优势。总之，在供应链管理环境下，企业横向边界的扩张既受降低成本、追求更多利润的内部动机的影响，又有外部竞争环境的推动作用，更关键的是在技术和管理上具备了可行性。因而， 80年代中期以后，工业发达国家中有近80％的企业放弃了“纵向一体化”模式，取而代之的是横向一体化。例如：从1980年开始，IBM就不再纵向发展，而是与其他企业建立广泛的联系，发展横向联合。还有亚马逊书店是以网络书店为基础的网络公司，成为世界知名的图书销售商，就是在供应链管理环境下企业横向一体化发展的一个典型。在国内，海尔通过其发达的供应链管理能力，加快横向一体化步伐，通过兼并收购将产品扩展到了冰箱、空调、洗衣机、电脑等多种具有技术相关度的领域。从目前西方国家企业的发展趋势看，“横向一体化”(Horizontal Integration)经营模式已经占据主导地位，且出现越来越多的大规模横向并购，强强联合。如：航空业中波音兼并麦道，汽车制造业中奔驰与克莱斯勒的合并，石油业中英国石油与美国阿莫科的合并等等都是规模巨大的横向一体化行为。如表2所示：
年份  1993 1994 1995      （前10个月） 1996 1997    （上半年） 备注
兼并交易额   （亿美元） 2269 3410 6534 11400 6920 均为全球兼并交易额
表2   二十世纪九十年代世界范围内以横向兼并为主的交易额增长情况
（2）企业与市场边界日益模糊
在供应链中上下游企业之间的交易具有双重性，从两个企业之间的交易来看，属于企业与外部进行交易的关系，但从整个供应链来看，两个企业之间的交易又属于组织内部的交易。这种企业之外组织之内的交易方式是一种新型的交易关系，是“看不见”和“看得见”两只手进行契约安排，由此，使企业与市场的边界相互渗透和相互联结，变得日益模糊，最终导致了企业间复杂易变的网络结构和丰富多样的制度安排。战略联盟、虚拟组织、固定伙伴关系的业务外包制、特许经销(Franchising)等已成为非常普遍的重要组织形式，这些被迪屈奇称之为半结合 的组织形式既可以充分发挥市场配置资源的作用，又可以充分利用组织的管理效率，既减少了自由市场交易中存在的交易费用，又避免了完全企业内部化而造成的高额组织费用，既优越于科层制的大企业，也优越于无组织的市场。
例如美国惠普（HP）和NEC于2002年12月12日宣布，两家公司将在计算机系统的外包业务上展开合作。惠普已经在全球160个国家开展外包业务，拥有超过65000名员工和100多处的操作中心，建立了全球性的技术支持系统。而NEC除了向日本国内的2500家用户提供外包服务外，还在采用开放技术的关键业务系统（Mission Critical System，MCS）的建设运营上拥有成功经验。目前，NEC每年外包业务的营业收入额约为1000亿日元。通过合作，两家公司还计划将使这项业务在不远的将来扩大到2000亿日元。又如：东芝公司在几十年的发展过程中，几乎与世界上相关的企业都建立有不同形式的联盟关系，而且大部分的联盟都取得了经营上的成功，使其自己几乎成为所有电子产品的领先者。还有美国的NIKE公司以及构建在互联网上的思科公司也是成功运用虚拟组织的著名企业。
三、 对我国企业发展的现实指导意义
美国著名供应链专家克里斯多夫（M.Christopher,1992）曾形象地指出：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，“市场上只有供应链而没有企业”。当前，全球化竞争日益激烈，个体企业之间的竞争逐步转变成供应链之间的竞争，企业成功与否将取决于自己管理供应链的能力。因此，供应链管理下企业边界问题研究将对我国企业改革和发展产生重要的现实意义和指导意义。
1、为我国企业参与国际竞争提供了一条有效途径
供应链管理已成为企业参与全球竞争的重要战略。由于竞争力相对较弱和市场需求的不确定性，我国企业参与国际竞争往往面临着很大的风险。然而，企业一旦处在某一条有效的供应链当中以后，便可以依托供应链与其它企业或供应链进行竞争。供应链管理一方面可以帮助企业充分利用企业的内部资源（In-Source）和外部资源（Out-Source），快速响应市场，增强企业竞争力。另一方面通过成员企业间的信息伴共享，可以大大降低生产经营风险，保证了企业经营的稳健和持续发展。企业还可以借助供应链主导企业的强大势力，迅速发展壮大自己。为此，国内企业应通过边界调整，强化网络化组织集成和信息流、物流、资金流的协调，主动实施供应链管理模式。
2、加快经营观念的转变，发展合作伙伴关系
随着国际分工和比较优势的进一步加强，单个企业在保留核心业务的同时，生产经营主要从外部配置资源已经成为一种必然的发展趋势。因此，我国企业必须加快思维方式的转变，积极运用系统观念、共赢的观念、动态观念、新型竞争合作观念来指导企业的经营实践。供应链涵盖了整个物流过程，是一个有机联系、不可分离的整体，没有竞争对手和上下游企业之间的相互支持，企业自身也就无法生存。因此，企业在向专业化方向发展，增强核心能力的同时，还应将过去那种你死我活的竞争观念转变为合作共赢的观念，有选择地与其他企业建立长期的合作伙伴关系，依靠协调机制强化合作，彼此信任，资源互补，优势相长，风险共担，利益共享。
3、调整企业边界，增强企业核心能力
一方面，出于对制造资源的占有要求和对生产过程、销售过程直接控制的需要，我国企业不断扩展自身的纵向边界，因而“纵向一体化”管理模式较为普遍，“大而全”、“小而全”几乎是大多数企业的组织结构特征。当前，市场正朝着个性化、多品种、小批量、短周期的方向发展，市场的不确定性和扰动性都在增加，采用“纵向一体化”管理模式，不仅使企业丧失了灵活性，无法快速响应市场需求，而且增加了企业的投资负担和市场风险，导致企业竞争力的分散。例如：国内某机器制造厂为了解决富余人员就业，成立了一个附属企业，把原来委托供应商生产的某种机床电器转而自己生产，由于缺乏技术和管理，不仅成本比外购高，而且产品质量低劣，最后影响了整机产品的性能和质量水平，一些老客户也纷纷撤出订单，使企业蒙受了不必要的损失。另一方面，我国大部分企业在横向边界上还未达到实现规模经济和范围经济的最佳规模，普遍处于幼小或正在成长阶段，企业“横向一体化”仍有很大的扩展空间。因此，企业应逐步将非核心业务进行不同程度的剥离，并强调与其他企业密切合作，集中精力发展自身核心业务，并做大做强，使自己成为供应链上的一个关键环节，处于有利竞争的位置。

参考文献
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(本文参加了第五次中国物流学术年会论文评审工作）