卡夫食品公司是一台制造CEO的机器，它的造才窍门在哪？
　　
　　狄保莱，Vijay　Vishwanath，Marcia　Blenko
　　
　　据说去年春天作为可口可乐公司CEO人选的有限几位候选人中，其中三人有着惊人的相似背景。马特尔玩具公司的Robert　Eckert,好时食品的Richard　Lenny,以及吉列公司的JimKilts都曾在卡夫食品公司担任管理工作。
　　这不是巧合。在过去的二十年中，卡夫一直是孕育大人物的公司。卡夫的职员不仅在马特尔、好时、吉列等公司担当领导任务，还在Sears、贵格麦片、金宝汤、Young&Rubicam,和Marks&Spencer公司的领导层任职。就如GE因为向许多组织输送了优秀的领导而得到赞许，卡夫也已经成为一台制造CEO的机器。其成功的秘密就在于卡夫公司的管理人员培训流程。
　　在卡夫,领导力的培养不是孤立进行的。有前途的经理们在不断发展中会遇到一系列挑战，通过这些挑战，他们就能学会在不同的情况下运用这一经营模式。从他们的第一个项目起，他们就被要求具有缜密性思维，而这在大多数公司通常只有最高层领导才具有这项能力。一旦管理者获得提升后，卡夫就鼓励他们发展概念性能力，和与人交往的技巧，这对企业领导者而言是至关重要的———比如创造力、说服力和影响力，以及承担风险的意愿。也许最值得一提的是，卡夫的发展模式给他们的年轻经理们特别大的权力，这就使他们能拓展自己的能力，不断地进步。
　　
　　纵观全局
　　卡夫公司管理者早年最重要的发展原则是“利润责任制”。这与该公司经营模式的基础紧密相连：降低成本不是一次性的应对措施，而是持续进行的战略性过程，以便腾出资金用于营销。换句话说，降低成本促进了品牌建立。
　　许多消费品公司任命初出茅庐的管理者为“品牌经理”，重点负责广告宣传以促进销售。卡夫任命这些经理为“品类业务总监”，给予他们更多的责任而不仅仅是市场营销。
　　在早期阶段，卡夫鼓励这些崛起的经理们建立对供应链的理解。他们每天要面对供应商、生产，和现金管理等方方面面的问题。卡夫公司的主管们说，品类业务总监在农田里与农民交谈，或是深入工厂车间和操作人员一起解决生产故障，对他们来说并不稀奇。这使得年轻的经理们能够与客户讨论卡夫整个的业务状况，包括供应链和生产操作。比如，如果遇到了短期的供货不足，经理们就可以与客户详细讨论问题的成因———从而找到解决办法以保证消费者能满意。
　　为了使执行官们充分了解他们所肩负的控制成本的责任，卡夫将他们的薪酬与业务利润挂钩。这是卡夫公司与传统消费品公司的又一显著不同，后者通常奖励那些完成预定销售目标的年轻管理者，而忽视了成本管理。好时食品的Richard　Lenny回忆道：“1983至1984年，我在卡夫负责人造黄油产品，我所处理过的事务比许多经理一生要处理的都要多。”从一开始，卡夫就努力培养总经理———有能力纵观全局的未来CEO。
　　
　　自由主义
　　一旦年轻的经理们对业务经营有了全面的了解，卡夫就让他们自己采取行动。尽管公司制定非常具有挑战性的财务目标，但同样会给经理们相当大的空间，让他们找到完成目标的最好办法。
　　卡夫公司前CFO　Gary　Coughlan说，这种办法减少了官僚主义，又激励了个人的主动性。“如果你的工作完成得好，就不需要写许多的工作备忘录。”他回忆道，“一旦你显示出你的能力，就没有太多人来监管你，你就可以按照自己的风格行事。”
　　卡夫相信给出空间让经理们自己去实践，甚至偶尔出现小失误，也是培养有效领导力的正确方法。来看一看吉列公司JimKilts的故事。在他职业生涯的早期，Kilts管理着一个奶酪部门，他遇到的最大的挑战就是那些自有品牌，它们已经占据了相当大的市场份额。由于有行动的自由并且可以快速实施，Kilts决定向零售商们提供促销折扣，他误以为那些零售商会降价让利于消费者。始料未及的是，零售商们拿了折扣却没有降价———使得卡夫继续处于不利形势。
　　所以Kilts就改变了方案。他立刻降低了产品的标价，直接让利给消费者。他的确犯过一个错误，但情有可原，而且他很快就纠正了那个错误。“你可以犯一些情有可原的错误而不是愚蠢的错误”他回忆说，“但一旦出现错误后，你就必须立即纠正。”
　　卡夫把这一理念在组织内推广，使其深入到中级管理层，给予经理们更多的自由，让他们经常试用新方法来改善公司业绩。
　　
　　影响力至上
　　在卡夫公司，像市场营销和生产这样的职能在各个产品部门交叉进行。公司有意在各直线和辅助部门间调配管理者。这一原则不仅旨在拓展那些管理者的知识范围，同时也要培养出一批拥有和总经理一样见识和技能的职能部门领导。
　　这一原则的目标在于培养出能够在决策和影响他人决策方面都得心应手的领导者。作为直线部门的管理者，他们要学会审慎地展开工作，并且通过鼓励下属参与其中，使下属工作的技能也得到进一步提高，这是扁平组织时代领导人的一项关键技能。
　　负责各品类或品牌的管理者不能只是简单地下达命令；他们必须学会说服下属并与其达成共识。正如一位前执行官所说的那样，“经常会有一群人围坐在圆桌旁———如果你想要成功，你就需要这些人共同出力。所以学会激励他们而不是使用权威去控制他们是至关重要的。”卡夫公司的高层领导们在公司的平均工作时间是20年，而他们通常在现在的位子上才只做了2年。Ed　Smeds所走过的职业道路是个典型的例子。他最初只是人力资源部的一名雇员，后来成为卡夫公司的CFO,接着又一跃成为澳大利亚和加拿大分公司的总经理。退休之前，他又回去到辅助部门管理采购和物流。强有力的辅助职能能很好地支撑直线部门的管理者，所以卡夫公司有意把曾经在该直线部门工作过的人员调配到辅助岗位上去。
　　
　　魅影危机
　　卡夫培养管理者并不依赖于培养和建立所谓的“领导特质”。事实上，早在Jim　Collins在《从优秀到卓越》一书上发表题为“为什么有些公司阔步向前而有些则裹足不前”的文章，论述在企业内部宣扬领导魅力的危险性之前，卡夫就意识到“谦虚谨慎”这一领导素质的重要性。和其他主要公司的领导人不一样的是，作为卡夫公司的前任CEO，Mike　Miles很少出现在上世纪80年代和90年代早期的杂志封面上。
　　卡夫公司不鼓励自我炫耀。公司培养领导人员不是要把他们当作个性偶像，而是向公司一贯坚持的那样，要让他们始终把公司利益放在首位，并帮助同事取得成功。其目的是要建立一种倡导集体协作的环境，而不是培养喜欢自我标榜的管理者。卡夫的前职员，后任贵格麦片公司主管的Mike　Miles回忆道：“我们不是超人，我们只是希望每一天都能做得更好些。”
　　
　　铺设安全网
　　当然，不是每个人都能成功地晋升至卡夫的高层领导，与其把那些积累了一定经验的业务经理们辞退，卡夫会把他们安插在辅助职能部门中。事实是，公司的高级管理层承诺会在公司建立“员工狭道”，始终会留任那些优秀的人才。
　　卡夫公司的前人力资源部主管,公司领导体制建立者之一的John　Tucker,回忆了这样一件生动的事例：“在我们的战略部里有这样一位副总裁，人非常聪明。关于她能不能成为公司总经理有过很多争论。最后，她被任命为卡夫旗下一家公司的总裁。我们知道那家公司有很好的基础设施和职员班子。当时经营得还不错。我每个月都会到那个公司去一次，以便了解情况。大约一年以后，很明显公司的业绩不佳。因此，我们又把她派回了战略部，但有了那次经历以后，她比以前工作得更好了。”
　　这种做法可以保证卡夫公司不会浪费它对职员进行过的投资。通过在培养领导的过程中铺设安全网，公司进一步鼓励他们不断尝试新点子，敢于承担风险。
　　其他的公司可以效仿卡夫公司的做法吗？我们的回答是：可以但也不可以完全照搬。卡夫的管理者发展模式是为该公司的业务模式度身定做的，所以任何其他的公司都不应该盲目照搬；对卡夫适用的模式不一定适用于另一个公司。
　　但是我们可以采纳它的基本方法。任何公司都应该认真地思考自身的经营模式和基本原则；任何公司都可以为经理们规划职业道路，以此巩固这些原则；还有，任何公司都可以赋予其年轻的经理们像全能的首席执行官那样思考和行为的责任。
　　(狄保莱系贝恩大中国区的董事总经理。Vijay　Vishwanath是贝恩公司在波士顿的合伙人，贝恩全球消费品咨询业务主管；Marcia　Blenko是贝恩公司在波士顿的合伙人，贝恩全球组织机构咨询业务主管。)