摘要：近几年，人们的社会生活与经济生活被越来越多的灾难事件所包围，人们似乎离危机越来越近。对企业来说，遭遇这些灾难事件，往往会带来不同程度的经济财产损失，有的甚至是毁灭性打击。本文以此为出发点，同时将日常运作中出现的异常事件也纳入研究的范畴，提出了危机的新内涵：灾难事件与异常事件。并阐述了物流企业进行危机管理的重要性。
本文分析了危机产生的根源、危机的特点，并提出了危机处理的基本原则。以此为基础，结合物流企业运作的行业特点，分别深入探讨了灾难事件与异常事件给企业带来的危害，以及物流企业应当如何科学的处置危机，从而防范、减少危机事件给企业带来的负面影响，使物流企业保持长久的竞争力。

关键字：危机  物流企业  供应链

一、 引言
近几年，人们的生活总被各种灾难事件所包围：从9.11事件、SARS肆虐、苏丹红事件、到伦敦爆炸案……，人们似乎离危机越来越近。一时间，人们对自身安全的关注提高到了从未有的高度。而对企业与社会来说，遭遇这些灾难事件，往往会带来不同程度的经济财产损失，有的甚至是毁灭性打击。据统计，在9•11事件中，就有150家公司因为企业数据与信息系统丢失而完全退出市场。因此，如何防范、减少灾难性事件给企业带来的负面影响，已越来越引起业界的高度关注。

另一方面，随着企业经营环境的不断复杂、同行业竞争的日益激烈，在企业的日常运作中，出现各种意外事件的概率大大增加。尽管这些意外事件对于公司的影响远不及灾难事件，但若处理不当，很可能会给企业的运作带来隐患，从而降低企业的运作效率、损害企业竞争力。因此，如何快速妥当的应对日常运作中出现的各种意外事件也是一个重要的课题。本文对此类意外事件也视为危机的一种表现形式。
 
随着危机事件对企业影响的日益深刻，不少企业已意识到危机管理及灾难恢复计划的重要性。危机管理是基于企业的核心能力和流程组织管理，及时应对各种变化的一种柔性化经营管理能力。危机管理已成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标。对于物流企业来说同样如此，如何防范危机，保障运作安全，在快速变化而又竞争激烈的当今市场里，无疑显得特别重要。本文对危机事件的定义与研究包含两个方面：灾难性事件与日常运作中的异常事件，并且它们都来源于企业外部，以下就从这两方面来阐述物流企业应该如何应对危机。

二、 危机产生的根源
（一）政治、军事、文化的冲突

由于民族与民族之间，国家与国家之间存在着诸多文化习俗、政治制度上的差异，这些差异在某些情况下可能导致冲突，甚至激化，例如暴力事件，军事冲突等。这类事件往往无法事先预测，一旦发生，危害性极大。如9.11事件、海湾战争、伦敦爆炸案等。

（二）自然、社会环境的不和谐

由于人类对自然界的认识还很有限，许多自然现象还无法把握与预测；另一方面，人类在追求自身发展的同时，忽略了自然与社会的和谐共生，往往导致自然界对人类的报复现象。因此近年来社会的不稳定事件，自然灾害事件频繁发生。例如：SARS危机、地震海啸、洪水泛滥等。

（三）经济全球化趋势加剧

经济全球化的进程进一步加速，在一个信息极度畅通和爆炸的年代，我们俨然生活在一个地球村里，经济活动的触角遍布世界各地，任何一个地区发生的任何一个经济事件，都可以即时性的速度被别的地区所知晓和掌握。对一个企业而言，不可避免的都会受到意外事件干扰，如果处理不当都可能引发严重的后果。如97年东南亚金融危机。

（四）供应链模式的演进愈加深入

随着企业专注主业、培育核心竞争力等理论在实践中不断深入发展，越来越多的企业将自己的业务进行外包。从早期的制造外包，到现在兴起的办公室外包（如数据录入与维护，薪酬账务处理等），现在的公司所处的供应链结构越来越复杂，单是众多外包商的存在就意味大量不确定性的存在，同时也就意味着风险，因此公司的控制能力将受到严峻挑战。所以说，供应链的复杂性带来了更多的风险性和脆弱性。

（五）市场变化更难把握

市场的变化愈来愈快。由于市场上可选择的商品越来越多，产品的生命周期不断缩短；而消费者愈加挑剔，需求不断更新，导致需求波动进一步加剧。如今的企业都生存于供应链，而供应链常常强调准确和协同——采购、生产、分销要准确协调，供应链的各方要彼此协同。但在快速变化的市场中，计划常常赶不上变化，速度在供应链管理中变得比以往更为重要。越是要求协同，越是要求精密准确，一旦遇到变化——意外事件的发生，往往会对供应链造成扰动，甚至是严重的破坏。

三、 危机事件的特点与处理原则
（一）特点:
　　
危机事件是指使企业遭受意外的，给企业带来严重损失、潜在损失、或严重威胁的非常规突发事件。这种突发事件可以是影响极大的灾难事件，也可以是影响较小的异常事件，但它们都会给企业的正常运作带来危机。这些危机都具有以下几个特点：
　　1、意外性：事件发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。
　　2、破坏性:不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏与损失。
　　3、紧迫性：特别是灾难事件，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，因此可供做出正确决策的时间有限。

（二）处理的原则：
　　
1、预防与控制
预防与控制是成本最低、最简便的方法。企业应根据经营的性质与特点，识别在整个经营过程中可能存在的风险，并从潜在的威胁及其潜在的后果追根溯源，寻找出所有可能的风险因素，在充分调研与分析的基础上，形成全面的风险评估，从而对这些可能导致危机的因素进行限制，并针对性的进行规避与演练，以达到避免危机的目的。

2、建立长效管理机制
主要是建立应对危机的组织、落实有关部门的责任，并制定危机管理的制度、流程、策略和计划，从而确保在危机出现时能够理智冷静，胸有成竹。

3、评估与总结
当解决好危机之后，应当认真的总结与反思，吸取相关的经验与教训，从而使公司在危机过后更加焕发活力。INTEL公司前CEO 安迪.格鲁夫曾说过：优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。”　

四、 灾难事件
中国人民大学劳动人事学院副院长郑功成曾做过统计：２００４年，全国发生各类突发事件５６１万起，造成２１万人死亡、１７５万人受伤。全年自然灾害、事故灾难和社会安全事件造成的直接经济损失超过４５５０亿元。在企业所遇到的各种突发事件中，灾难事件无疑是破坏性最大，影响最深远的，很可能经历一次灾难事件会从根本上改变一个企业的命运。

（一）主要影响

对于物流企业来说，由于它提供的是基于货物流动的一系列相关服务。根据物流企业运作的内容与特点，灾难性事件对物流企业的影响主要体现在两个方面：一是信息的安全，二是资产资源的安全。

1、信息的安全

今年7月在海南三亚举办的CIO论坛上，《IT经理世界》杂志曾对近百名CIO做过一项调查，调查发现：在CIO当前最关注的问题中，位居首位的便是信息安全。

（1）IT系统的安全
如今的物流企业都离不开IT系统，如中央调度系统、仓储系统、运输系统、结算系统等等。如何预防自然灾祸，警惕恶意攻击与入侵，以及当灾难发生时，如何快速恢复系统的正常运转，从而保证业务的连续性日益成为企业需要关注的重要内容。

（2）数据的安全
物流企业都保存着大量的重要历史数据、关键客户信息、公司的know-how等等，这些都涉及商业机密。当遇到灾难发生，导致这些数据丢失或外泄，都会造成不可估量的严重后果。因此，如何做好这些数据的安全及备份就显得特别重要。在今年6月，美国某著名金融机构发生了客户资料泄密的严重事件，就是因为进行数据处理服务的网络被恶意黑客植入木马程序，导致大约4000万个信用卡帐户的资料落入“黑客”手中，成为美国有史以来最严重的信息安全事件。

2、资产资源的安全

对一个物流企业来说，资产资源有很多，这里所指的资产资源是指涉及物流运作中各个环节的资产资源。主要有以下几个方面：
（1）仓储设施
当遭遇洪涝灾害，地震海啸，火灾，强台风等，若处理不当，都会造成存货损毁，仓库的基础设施受到严重破坏，散失部分甚至全部的仓储能力。
（2）运输工具 
由于轮船遭遇风浪，火车遭遇山体滑坡，飞机失事等，导致货物无法按时到达，或导致货物超出保鲜期而失效甚至完全损毁。
（3）分包方
分包方突然中断合同，出现财政危机，运作能力散失，破产等，使得供应链环节受到破坏，物流企业无法实施预定的物流方案，造成严重经济损失。
（4）货物
因遭遇火灾，雨淋、爆炸，被盗等，直接受到经济损失。
（5）人员
由于瘟疫疾病，罢工，集体辞职等，使物流企业在短时间内失控，势必严重影响正常运作。

此外，如果遭遇政治动荡，甚至战争，那么对物流运作的影响则是全方位而深远的。

（二）应对措施

1、战略规划上做好规避风险

（1）网络规划的合理性

大型物流企业往往自己拥有或掌控着一个仓储网络，它不仅影响单个仓库的运作状态，还会影响到网络间的运输方式，以及所策划的运作模式。作为一个基础平台，它的重要性不言而喻。因此，在仓储网络的设计与选址中，除了考虑成本与便利性，还需要综合考虑该地区的地质地貌、水文气候，基础设施，劳动力素质，当代政府合作态度，社会文化环境等等。尤其是要尽量避免到政策多变国、战争国，及地震海啸多发地等。
上面这些因素在未出现危机时，也许一时体现不出它的影响，但是当某些因素一旦带来负面效应，往往后果十分严重，因此很有必要对这些因素按照权重进行综合打分。如果某项因素存在隐患，而又没有其他更好的选择，那么必须做好相关的应急预案以防不测。

（2）IT规划的合理性

在IT规划方面，既要结合企业业务进行科学合理的规划，还要充分考虑系统与数据的安全性。因为IT系统是整个物流运作的神经，一旦出现问题，企业就成了瞎子和聋子。如果IT规划存在隐患，当出现问题后，再进行修改，不仅浪费时间与金钱，而且给一个相对完整的系统进行修修补补也是不科学的，往往又会给运作带来新的问题或隐患。因此要下功夫在网关、防火墙、数据库、数据备份中心等方面，防止受到外界攻击与破坏，构建一个安全稳定的IT系统。
“9•11”事件中，著名的金融机构摩根士丹利，竟然在灾后第一天就切换到其位于新泽西州的灾备中心，并在第二天按紧急预案组织了9000多名各地员工到预定坐席开展工作，从而恢复营业。这种“抗击打能力”显然要归功于公司的防灾意识和安全管理体系到位。

（3）运作模式规划的合理性

在相同的环境与背景下，不同的运作模式将体现出不同的风险特性。除了满足客户需求与经济性外，应该尽量选取风险度低，柔性高的运作模式。例如，在整车物流服务中，是采取经中转库的多式联运还是公路门到门的单一运输模式，这既要考虑经济性因素，还要考虑途中经过的地理位置、气候、港口、海洋状况等。在2003年爆发的SARS期间，道路封闭和经销商拒绝接受就成为物流企业的最大考验。

2、做好应急预案，平时加强演练

供应链是多环节，多通道的一种复杂的系统，很容易发生一些突发事件。供应链管理中，对于一些偶发但破坏性大的事件，制定应急预案无疑是一个非常有效的手段。应急预案对突发事件的预测预警、信息报告、应急响应、应急处置、恢复重建及调查评估等机制都作了明确规定，形成了包含事前、事发、事中、事后等各环节的一整套工作运行机制。当灾难来临时，马上启动应急预案，才不会显得手忙脚乱。
平时要进行演练，如消防演习，断水断电的紧急处理演习等。当遭遇自然灾害，如火灾，台风时，马上做出应对，从而减少对业务运作的影响。

3、建立长效机制

由于有些危机事件是无法事先预料到的，这时候需要的是一种机制，才能以变应变。

（1）培训的机制。
加强全员的培训教育，应当使全体员工掌握应对危机的基本知识与技能。尤其要清楚本企业在应急情况下的特殊工作流程。平时多与业内人士交流沟通，及时吸取同行的经验教训，必要时邀请专家进行交流培训。

（2）解决问题的机制
一旦发生危机，不论是事先预计会发生的事件，还是根本不可预计的突发事件，都需要迅速界定归口部门的责任，启动问题解决引擎，各个部门及相关负责人能够清楚如何协调与沟通，具体如何操作，以及如何用最快的速度做出最妥善的决策，就显得特别重要。
此外，还需要建立应对危机的长效机制，将危机管理作为循序渐进的工作认真对待。

（3）供应链伙伴合作机制
当危机发生时，往往会涉及到供应链上的合作伙伴，因此需要达成共识，建立长期的战略合作伙伴关系，以便共同应对危机，分担风险，实现共赢。首先要求加强供应链的成员之间的信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。

4、培养企业风险文化

在企业内进行质量、安全、健康等各方面的制度建设，实施ISO9000系列标准认证，培育一种制度文化，夯实危机管理的扎实基础。
此外，还要培育企业的精神文化。企业要有凝聚力，员工要有主人翁的意识。当危机来临时，本着团结一致的合作精神，就能众志成城，度过难关。

5、评估与总结

危机管理效果评估的主要目的是完善危机管理制度，提高组织对危机的应急能力和恢复力，防止同类危机再次发生。评估的主要内容有测量危机管理的效果、评价危机管理的正确性和总结危机管理经验，最终完善危机管理的整个流程。　

五、 异常事件
如果说，灾难事件大多是重大意外事件，那么对于企业在日常运作中遇到的相对影响较小的意外事件，我们把它称之为“异常事件”。由于物流企业是一个桥梁，离不开上下游企业，因此在运作中，更多的是从供应链的角度来阐述。而供应链的风险往往来自于组成供应链系统构成要素之间的互动关系。

（一）主要影响

此类风险表现出的异常事件主要体现为：波动与偏移。
在供应链的管理中，销售预测、采购计划、生产计划、物流计划是一个联动的有机整体，任何一个环节的波动，都会给整个供应链带来扰动效应。如比较典型的就是“牛鞭效应”，这就要求物流企业通过需求协同，使客户时刻掌握整个分销渠道的库存与运输状况，从而更好的支持客户做出决策。通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货计划和采购订单等方面信息的协同，从而可以保证整体的信息协同和同步，削减波峰波谷给运作带来的影响。
另一方面，某些异常因素会给正常的运作带来偏移效应。一开始，异常干扰因素仅仅使正常的流程出现小量偏差，但若这种偏差没有得到很好的管理与控制，那么当偏差量越积越多，很可能会从根本上改变流程的性质，进而带来严重后果。

（二）应对措施

1、建立战略合作伙伴关系

由于现在的竞争是供应链的竞争，因此供应链各企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链上各企业进行合作，形成共享利润、共担风险的多赢局面。物流企业作为供应链的一环，加强与供应链中的其他成员建立紧密的合作伙伴关系，对于防范自身风险，无疑是一个非常重要的先决条件。以下从两个汽车生产商与物流服务商的合作关系为例来具体说明。
A汽车生产商，由于销售部门的销售计划主要是以库存为导向，因此这种销售状况的不确定性直接导致了库存较强的波动性。这使得仓储与运输任务的波动性增大，从而使物流企业难以制定科学的仓储运作、物流配送计划，造成时而面临运输高峰、时而运输资源大量闲置的被动局面，往往导致运输出现不少延误。这些问题不仅使物流成本大幅度增加、也导致客户服务水平降低。
而B汽车生产商，由于销售部门制定了详尽的销售计划，并逐月进行滚动，同时将此信息及早告知物流企业，物流企业便能作出科学安排。例如，2003年9月该公司销量大幅度增长47％，但在3个月之前B公司已将销售预测告知物流企业，物流企业据此制定了相应的物流配送和运作计划，新增了300辆驳运车、调整了公路、铁路、水路运输的结构，在仓储资源和人力资源也作了充分准备，使得该公司的销售计划顺利得以实现，物流企业的物流资源也得到了最大限度的利用，从而实现双赢。

2、协同规划与协同运作

供应链伙伴间的协同
由于供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。如果不能进行联合规划和预测，即使各成员企业实现了信息共享，也会由于各成员企业经营策略和计划的不同，导致在未来的运作出现较大差异。因此在供应链企业合作过程中，要从根本上通过规划设计来体现物流服务的科学性与柔性。实践证明，柔性设计是消除由外界不确定性引起变动因素的一种重要手段。
例如，在整个供应网络中如何调拨分配库存，这不仅由厂商决定，还需要和物流企业共同决策，因为这不仅会涉及仓储运作的调整，还会涉及到运输模式的改变。单是在运输方面，就要涉及到铁路、水路，有的甚至会涉及到空运。由于不同的运输方式会有不同的运输特征，例如，水路的班轮是采取定期运作的，在满足最低成本考虑的同时，还需要考虑lead time的配合，每一次班轮的承运都会使某个地区的仓储容量出现短期峰值，因此，如何协调好运输与仓储之间的管理，这都是需要厂商和物流企业来共同协商与决策的。
总之，如何以最优的运作模式来满足客户需求，这样不仅能降低运作成本，提高快速响应度，从而最终满足市场的需求，获得供应链的长期竞争力。

物流企业内部之间的协同
企业内各个部门有各自的目标，由于部门所采取的评价方法和激励方式不同，往往各部门会作出不同的决策, 这就会加剧需求数据的波动和部门相互之间的目标冲突, 从而影响运作的协调性。例如，运输部门往往以运输成本高低和运输需求满足程度作为业绩评价的指标;而仓储部门则是以客户需求的满足度与仓储资源的利用率来考核的。这样有时便会出现矛盾，需要协调解决。因此，在企业内部需要通过全局的策划，以流程为导向，力求达到满足客户服务需求，及资源利用的最大化。

3、信息畅通与共享

这包括供应链伙伴之间及企业内部之间的信息共享
由于信息在传输过程中容易发生失真现象，而且信息经过的环节越多,失真得越厉害。为此，供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，达到降低不确定性、降低风险，从而优化决策过程。否则，企业只能依据各自独立的预测和需求信息确定其运营策略，从而导致供应链中“牛鞭效应”的产生。
现代科学技术的应用（如GPS、EDI技术）可以有效地降低信息传输错误，并能够及时对风险进行控制。此外建立供应链信息系统，实现销售等信息的共享，这样物流企业就可以依据真实的销售信息进行决策，消除由于决策信息的差异导致运作波动性过大的问题。同样，在企业内部也会出现信息失真现象，因此在企业内部也应做到信息共享与传递顺畅。

4、预警机制

竞争中的企业时刻面临着风险，企业需要随时留意流程当中的各种细小变化，防止运作朝着坏的方向变化，从而给运作系统带来危机与破坏，因此，很有必要建立一种能自我恢复的、有效的风险防范体系机制，保持运作的稳定持续。建立一套预警评价指标体系便是一个重要的前提条件，在预警机制中，当其中某个关键指标偏离正常水平，并超过某一“临界值”时，立刻发出预警信号，从而相关部门能够及时识别危机，及时采取措施，并将风险降至最低。

5、建立长效机制

由于计划往往赶不上变化，因此要建立一种长效机制。这里的长效机制与前文所提到的关于应对灾难事件的长效机制，在原理上是一致的。只不过对于异常事件管理，这种机制更多的是面向日常运作，稳定运作节奏，提高与优化运作效率。
需要提醒的是，在处理异常事件时，需要避免短期行为。当出现危机时，决策者往往肩负压力去解决问题，火烧眉毛的情形常常阻碍了决策者对其它的选择和长期的考虑，就会采取临时应急的措施，而这些措施的实施在无形之中，便会形成运作的某种局部模式，一旦这些局部模式积少成多，往往就可能改变了整个模式，从而容易造成管理失控，效率下降。
  
5、事后总结与评估

每次异常事件处理后，同样需要做一个总结与评估，与灾难事件相比较，原则是一样的，只是它们在性质上，和具体实现方式上有所不同。

参考书目：

《如何防范供应链风险》锦程物流网    日期：2005-01-07
《虚拟物流风险管理研究及其发展》《铁道运输与经济》2005年第03期郑翠娟 王丰 王怡生 罗少锋  解放军后勤工程学院现代物流研究所
《论提高供应链协调性的途径》北京工商大学学报 张京敏
《我国进入突发公共事件高危期 损失惊人》2005-08-08
《2005中国CIO在关心什么？》IT经理世界 2005年 第15期
《后“9•11”时代企业的灾备机制》王立伟 《东方早报》2005-07-18
《汽车业对SARS有免疫力吗？》 贺北时 《中国汽车报》 2003-06-03
《刀尖上的舞蹈——危机管理》游昌乔
《供应链管理的第一本书》卢舜年 邹坤霖 广东经济出版社