物流企业是不同于传统概念上作为经济基本细胞的企业的。它是建立在物流系统内各功能阶段，这样的基本细胞之上的一种更深层意思上的整合服务体。构筑这种服务体的联系不只是表现为实体的合并，更重要的是依赖于整合管理系统内部软环境的联系和各种外部环境的联系。这些联系在相互影响、相互促进中动态平衡地发展才能形成物流系统的整合发展。
一、物流企业整合实质是服务功能整合
    物流企业作为服务功能实体，其最基本的物流管理功能，包括对企业提供货物给顾客所需的行动进行计划、实施和控制。因此，在物流管理任务中包括许多不同的活动。
物流企业运作开始时，每个职能部门都是相对独立地发挥作用，每一种活动的管理重点都应放在减少成本上；经营到一定程度后，逐渐认识到至少在生产、流通以及财务部门之间需要有一定的合作，于是才逐步把各职能融入一个整体，建立起一种高效的内部职能整合机制。这时，它们的主要目标是提供相互配合的物流服务以满足顾客需求。要提升整体竞争力来应对市场全球化和经济一体化的挑战，整合企业物流管理是企业竞争战略的重要手段。
    物流服务整合对于企业以及整个供应链上的企业联盟大幅度降低成本具有极为重要的意义。
在传统的企业管理中，从产品设计、采购、生产、出厂，再经过一个个配送、批发环节，到把产品交到顾客手中，整个生产周期和流通周期拉得很长。这不仅意味着无法迅速满足不断出现的新的市场需求，而且意味着在大量占用整个生产周期和流通周期的资金。
    实际上，在从原材料开始直至产品交到顾客手中的整个周期中，产品加工生产所需的时间只是很小的一部分，而其余的时间都处于运输、存储、等待的状态。物流企业可以在包括库存、循环时间、购买、运输和仓储等领域大幅度节约成本。而其工作重点一般是在采购或购买部门，因为采购商品在整个成本中所占的比重达到40%到50%或更多。然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，从而拉升企业总体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完,其短期利益来源于将成本转到供应商那里。
    第二个问题：全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生商品处理费用。
    事实是：一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成绝对不是件轻松的事。热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货；对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。
二、物流企业服务功能整合可依托的两种方式　
    首先，必须用整合的观点来看待物流体系。
    物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，很难做到劲往一处使。比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货；而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以通常情况下只留意购物的批量和频率。
    以前，企业将大部分精力集中于企业生产过程内部的成本节约，管理科学的大部分方法也与此有关，因而造成生产过程内部的成本降低潜力已不是很大，而在配送、流通环节，尚有极大的潜力可挖，而这主要取决于物流管理的整合。后来企业终于揭开了导致关系模糊的成本节约问题，重新设计了部分服务整合关系，所采取的方法都与管理技术相联系，与个别关键的供应商建立了信息交换关系，取得了很好的结果，获得了真正意义上的节约。
    为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以量考。
    其次，在模式的选择上，应根据自身的特点为生产制造企业提供阶段性的和有特色的物流服务。
可供选择的两个发展模式：
    一是以大货主为依托，按照委托企业的物流服务要求和标准来改造现有储运资产的结构和功能，并重整业务流程。为特定的生产制造企业或者特定的货种提供专业化的物流服务。
    二是作为更大的物流系统的子系统提供阶段性的延伸服务。
现代营销创造需求的观点十分适合物流业。市场的大小在某种意义上要视物流服务商能够在多大程度上为企业挖掘到利润而论。企业是由内部物流机构自我服务，还是委托专业物流公司管理，决定因素在于专业物流企业的服务质量和服务水平，在于专业物流是否站在客户的角度设计出更科学的物流系统、提供更高质量、更低成本的现代物流服务。企业的物流表面上看是货物的流动，背后实则是有关客户需求、服务水平、库存情况等信息的流动，而根本上是企业利润的流动。它是企业利润的源泉，反之，则可能会是吞噬企业利润的无底黑洞。
现代经济的规模化、全球化发展，客观上要求专业化、系统化、网络化的现代物流提供强有力的支持。许多跨国产品能够快速占领世界市场，现代物流整合管理方式的采用是一个重要条件。现在，我国一些物流企业已经进行价值链服务的部分整合，而只有企业物流服务功能整合实现专业化，才能为供应链的功能整合作好准备。
由于物流战略涉及到供应链上的多个组织和多种管理策略，一个完整的物流整合战略是不易被竞争对手照抄照搬的。因此，物流系统的整合管理为企业保持竞争优势提供强有力的帮助。
    从上面的分析可以看到，由于物流业的特殊性，即物流既是服务于各行业的第三产业，又与普通服务业不同，直接服务于企业，所以物流企业在整合发展的过程中所采取的模式不可能完全类似于普通企业。即可以根据目标客户的网络来整合发展自己的能力，特别是提高物流企业的服务质量和水平，这是一般企业整合发展中所不存在的。

作    者：  山西财经大学物流管理学院       桑茹 (经济师 讲师)
联系方式：  030031(邮编)             山西省太原市龙堡街15号
山西财经大学物流管理学院物流系 
电    话：  0351-2634102              移动电话： 13453189825
E-mail:   ssrr1120@163.com