一、引言

2004年底，我国流通市场全面对外放开，国内零售业不再享有国家的政策保护，与外国零售商站在了同一起跑线上。如今，国内高速发展的消费品零售市场已吸引了全世界的目光，外国零售企业集团挟资金、技术、管理和规模优势正挥师中国，向内资零售企业发出新一轮猛烈的市场争夺战。内资零售企业该如何应对现实境况，增强企业竞争力，探索一条适合自己的发展道路已成当务之急。

目前，作为流通中各种组织协调活动的基础，将产品或服务用最低的价格迅速向顾客传递为特征的供应链管理，已经成为企业竞争战略的中心概念。随着市场分工的发展和经营格局的演变，零售企业的业务发展已经离不开其业务伙伴的合作与支持，企业竞争优势不仅有赖于自身经营管理水平的提升，很大程度上也取决于其管理和协调合作伙伴的能力。从战略层面构建供应链物流管理系统运作体系，发挥自身在供应链物流管理中的核心作用，成为零售业供应链物流管理的重要内容。

二、零售业供应链物流管理的内涵

随着买方市场的形成和竞争的加剧，零售业需要突破企业的界限，与上游企业和下游顾客建立起一体化的供需关系，以便对市场做出快速反应。

零售业供应链物流管理就是以零售企业作为供应链的核心企业，以满足顾客的期望为目的，依据一定的经营理念，对整个供应链网络中的物流运作实施整合与协调和控制的过程。其主要特征是：

（1）建立在战略层面的合作关系

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。只有通过渠道范围内各企业的合作，包括市场营销和物流管理所需要的成功配送才能得到充分的满足，顾客期望的满足才有保证。

通常，形成这种战略合作关系的目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度以及业绩的改善和提高。对零售业而言，建立这种供应链管理关系，就是要把以产品为核心转向以集成与合作为核心，通过建立共同的信息交换平台，明确各自的业务分工，充分发挥各个主体的核心能力，最大限度满足消费者的期望，实现供应链网络各节点企业的共赢。

沃尔玛为了真正地实现“天天评价”，与宝洁建立了战略合作关系，通过计算机联网和电子资料交换系统，实现了供货商管理库存（VMI）。沃尔玛每天通过卫星将分布于各销售点的销售情况直接传递给宝洁，宝洁则主动补货，这样沃尔玛不但解决了库存与缺货问题，也取消了订货作业，更不必预付货款；而宝洁则通过自动补货系统，不但掌握了零售商的货品展示空间，也同时掌握了渠道。实际统计数字显示，宝洁的及时供货率由94%提升到99.6%，而沃尔玛的销售增长率达40%，彼此间的这种战略合作关系，实现了双方的共赢。

（2）基于交易成本最低化的明确分工

交易成本可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。通俗地讲，交易过程必然需要当事人倾注精力和时间，支付信息费用和其他一切开支，所以市场的交易是要付出代价的。通常，零售商与其供应商间的关系是建立在每笔交易的基础之上的，重复发生的交易费用造成企业资源的浪费。

对于零售业供应链物流体系而言，零售企业是这个链条的核心。零售业成为核心企业是社会经济和科技发展的必然结果。买方市场的形成，加上科学技术的进步，网络技术的发展，Internet的普及与应用，零售企业凭借自己在市场上的特殊地位，依靠连锁经营的运作模式，逐渐成为了供应链的核心。同时，由于各节点企业围绕着零售企业，彼此间实现了信息共享，建立了战略合作伙伴关系，有一套对双方有约束力的、相互认可的、并共同遵守和实施的交易标准，因此交易成本达到了最低，保证了产品以最快的速度，最短的时间到达消费者手中。

（3）信息共享的交易平台

为了发展和维持成功的供应链，信息系统的本质是要求企业内部和企业间有着天衣无缝的联系纽带，这意味着将企业内部各部门联系起来，建立一个包含营销、销售、采购、财务、分销、内部运输的信息系统，同时扩展到企业外部，包含供应链中的客户、供货商、运输商和零售商。通过零售业供应链各节点建立的共享信息平台，零售商把销售信息和库存信息与上游企业共享，使他们能够实时地把握产品的销售情况，最大程度地使生产与市场保持同步，提高整个供应链的反应速度，最终满足消费者的期望。

例如，沃尔玛建立的基于信息共享的联合计划预测补货系统（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, CPFR），这种新型的系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。通过这个系统，沃尔玛与供应商共同对商品做出预测，并在此基础上实现连续的补货，大大降低了预测的偏差和由此而产生的风险，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也有供应链各企业共同参与，提高了整体的反应速度和效率，进而提升了供应链的竞争力。

（4）以满足顾客期望为核心

只有最终消费者才是整个供应链服务的对象，并能引导供应链的长远发展。同时，持续改善最终消费者的服务也是供应链绩效考核所围绕的一个不可动摇的中心。今天，左右竞争的因素是灵活性、速度和生产效率，它们都受到消费需求的影响，消费者需求将左右供应链的发展。如此新的竞争事实正引起供应商和零售商以同样的方式，与其供应链伙伴们一起重新思考他们的战略举措，将首要满足消费者的期望为目的，并将企业的价值与目标顾客群的价值联系在一起，向顾客提供满意的服务，使其成为忠诚的顾客。

为了达到满足顾客消费期望的目的，零售企业需要实施一定的营销策略。不但要与上游企业坚持走战略合作之路实现共赢，而且还要坚持以顾客为核心的市场营销策略。市场营销策略主张要识别顾客的具体要求，集中可利用的资源去满足顾客的需求，以期对那些需求能做出快速反应。其基本思想是，当所有与作业有关的活动都致力于满足顾客期望时，将使企业获得最大的成功。市场营销要树立三个理念，即：顾客需求比产品或服务更重要；产品或服务只有在已定位并可获得时才对顾客有意义；数量相对于利润来说是次要的。

三、我国零售业物流管理发展现状

（一）零售企业库存管理状况

库存管理作为物流管理的核心内容，其管理水平的高低直接影响到物流成本的高低和企业经营的好坏。根据2003年9月，罗兰·贝格咨询公司与中国连锁经营协会的调查结果，国内零售商品缺货率一般在9.9%左右，与国际水平相比（在美国，超市的平均商品缺货率大约在7.4％[1]）有较大差距。商品缺货的主要原因，首先是零售商与供应商协作关系不畅，彼此缺乏信任，合同模糊，执行缺乏诚信；二者之间数据沟通效率低，信息缺乏共享，特别是销售数据不能与供应商进行共享。

其次是配送支持方面缺乏协作。一方面，零售总部与零售门店之间数据缺乏沟通，门店不能及时报告滞销商品，总部也不能对门店的反馈做出及时反应；另一方面，供应商与配送中心之间的物流作业规范性差、信息系统支撑不足，配送中心作业质量差，数据管理混乱等。

零售业库存水平的低下以及供应链环节存在的种种问题，表明我国零售业物流管理水平有待提高，供应链物流一体化管理体系的构建任重道远。

（二）零售企业的信息化水平

信息化是现代物流的灵魂，是现代物流发展的基石。特别是对于零售业，建立有效的管理信息系统是实现物流管理一体化的基础。根据联商网在2003年9月对零售企业信息化应用情况调查结果显示，硬件系统的投资规模10万-50万的企业最多，1000万以上的最少，其中10万—300万的硬件投入占被调查企业的73%，这说明国内零售业大多还处在单店或少数店连锁运营的状态。和硬件系统的投资规模相似，软件系统的投资规模也是10万—50万的最多，占受调查企业的40%，而软件投资规模超过100万的企业只占受调查企业的17%。一般来说，零售企业上ERP系统，软件投资规模就会超过100万，这个比例说明我国零售企业的信息化水平还处在一个起步的阶段。中国连锁零售行业IT信息化建设市场研究报告（2004）表明，2003年零售业店面硬件设施的总投资与企业后台IT系统的总投资的比例约为1.4：1，与发达经济国家0.5：1之间尚存在巨大差距。

（三）物流运作状况

目前，我国零售企业的物流运作远没有达到市场的要求，实现基于供应链的物流管理运作还有很长的路要走。对中小型的零售企业而言，由于是小批量订货，没有自己的配送中心，大都是前店后库或者店库合一，信息化水平很低。这种类型的零售企业迫切希望能把物流外包出去，以降低自身的成本。大型零售企业一般都有自己的配送中心，但配送中心的运作水平大都较低，不能满足市场的需求，同时与供应商信息共享水平低，缺货率高。一些大型的供应商，虽然凭借自身产品的质量和品牌优势，以及自身的物流能力，与零售商有一定的合作，但信息共享水平也较低，对销售数据利用不充分，出现缺货率的频率也较高。

四、对我国零售业供应链物流系统构建的思考

（一）遵循的理念

首先是消费者第一的原则。目前，买方市场的形成使如何准确把握消费者需求成为首要考虑的因素。零售企业只有将消费者放到第一位，一切围绕消费者去经营管理，才可能在激烈的市场竞争中赢得生存和发展。为此，零售业供应链物流系统的构建要通过周密细致的市场调查和研究，依照80/20规则对消费者进行重新定位和划分，根据自身的服务水平和标准，来进行物流网络的设计，实现满足不同消费者的需求期望。

其次是系统性的原则。供应链管理体现的是一种集成的思想和方法，它是对包含供应商、分销商和消费者等不同组织和群体在内的计划、控制和协调。因此零售业供应链物流系统的设计，要尽量减少只注重各节点部分最优的情况。只有从全局考虑整体目标的最优，才能最终形成协调的供应链物流系统。

第三是战略性的原则。零售业供应链物流系统的设计应当从战略的高度规划，从长远的目标考虑，建立节点间的合作关系，减少不确定的影响，降低彼此的交易成本。

（二）供应链类型的选择

随着销售渠道长度的日益缩短，零售商与供应商之间建立战略合作关系的重要性越来越重要，在零售企业供应链中可以说着重管理的就是“零售商-供应商关系”。因此，根据彼此联系的方式和紧密程度不同，有三种不同的供应链模式：产权维系型、契约维系型和管理维系型。

产权维系型供应链模式是指一家零售企业通过参股控股的方式(直接控股或层层控股)，拥有并统一管理若干工厂、批发机构，控制某种或某类产品的整个供应渠道，实行从生产经批发到零售的一整套综合经营网络。如美国西尔斯百货公司的运作模式。契约维系型供应链模式是指由零售企业与相关的生产单位和流通单位，为了取得更大的经济效益，以契约形式维系起来的一种商品供应网络。这种模式较产权维系型模式要松散一些，但因有合同的约束，其关系也有一定的稳定性。英国著名的“没有工厂的制造商”马莎百货集团就是这方面的成功典范。管理维系型供应链模式既不同于投资维系而成的供应链，也不以双方订立契约为基础，而是一家零售企业由于规模大、声誉高、实力强、管理效率高，得到流通环节中其他组织的自愿依附，形成较为稳定的合作伙伴关系。

从目前的实际情况看，对我国零售业供应链物流系统的构建采取哪种方式，如何构建，必须结合自身的实际情况量力而行，同时在构建前要对自身的状况了解清楚，多角度地考虑企业自身的规模、自身业态特点、自身的物流技术水平以及职工素质等因素。另外，构建运作模式还需要考虑其他外部条件的影响，如对政府而言出台相关立法，加快制定、统一物流标准；对企业而言，要积极转变观念，摒弃“大而全，小而全”的思想，专注于自身的核心能力，把非核心业务积极外包，同时，积极拓展多渠道融资方式和实行并购策略，扩大自己的规模，增强自身的实力；对行业协会而言，充分发挥自身中介桥梁职能，多渠道、全方位的为国家和企业做好服务。总之，要综合考虑多方面的因素，或者选择一种发展模式，或者综合选用几种来构建适合自身的供应链运作模式。

（三）发展要点

从战略高度建立以零售业为核心的，以顾客需求为动力，基于信息共享的内外部供应链物流管理一体化的物流运作模式。战略运作模型的构建不仅仅是构筑一种协调性的物流管理和信息管理体系，更是一种企业之间在战略、文化、体制上的重大变革和融合。为此，需要围绕以下几个重要内容展开供应链物流一体化体系的构建。

1．  优化采购环境，建立与供应商共赢关系

零售业供应链物流管理的重点是要与供应商建立战略合作的关系，实现信息上的共享，风险的共担和利润的共享。而目前存在的问题是企业之间缺乏诚信，结果造成交易成本高居不下。为此，中国的零售企业要与上游企业通过提高物流和供应链管理水平，改善中国的采购环境，采取积极有效的措施，建立彼此之间战略合作共赢关系。

2．  整合社会资源，提升自身核心竞争能力

零售企业与市场最近，最了解消费者的需求，如何更快捷、更高效地满足消费者的需求期望，是企业追求的终极目标。为此，零售企业为充分发挥自身的核心能力，应积极引进现代物流企业，整合利用社会资源和企业物流资源，优化企业内部物流流程。

3．  发挥主导作用，实现客户需求最大满足

    买方市场的形成以及零售企业的特殊地位，决定了其在整个供应链条上的主导地位，同时，凭借这种优势，利用现代物流的管理理念，发挥整合、协调和控制的功能，实现客户需求的最大满足。

4、加快改制重组，发展现代流通经营方式

发展连锁经营，可以改变零售企业生产方式、经济运行模式和人们的生活消费习惯，先进的配送系统是连锁经营快速发展的“助推器”。为此，零售企业应加快改制重组，大力发展连锁经营、统一配送和电子商务等现代流通方式。

参考文献：

1．  (美)唐纳德J.鲍尔索克斯、戴维J.克劳斯著.林国龙、宋柏、沙梅译.物流管理——供应链过程的一体化.机械工业出版社,2000

2．  （美）哈罗德·E·费伦、（加）米歇尔·R·利恩德斯著.张杰、张群译.采购与供应链管理.机械工业出版社，2001

3．  国家统计局贸易外经统计司编.2004年中国连锁零售商业企业统计年鉴.中国工商业出版社，2004

4．  林榕航著.供应链管理（SCM）教程——管理导向的价值链、物流管理（上册）.厦门大学出版社，2003

作者简介：翁心刚 北京物资学院研究生部主任，中国物流学会常务理事

经济学博士

          李作聚  北京财贸职业学院教师，物流管理工程硕士