近年来，随着物流理念的普及与深入，企业关注的焦点也从物流理论得普及到物流实践操作，物流公司的迷雾也慢慢被揭开。在国外，第三方物流企业也就是我们现在所说的物流公司被看作是能够提供综合性一体化物流解决方案的企业。最早的第三方物流（Third Party Logistics，简称3PL）概念源自于管理学中的外包（Outsourcing）意指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。进一步将外包引人物流管理领域，就产生了第三方物流的概念。所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流供应商，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。进一步说，第三方物流是指为客户提供包括设计规划、解决方案以及具体物流业务运作等全部物流服务的企业。因此第三方物流又叫合同物流（Contract Logistics）。生产经营企业可以将物流业务完全外包给这样的公司，从它们身上得到比具体物流业务外包更大的好处，也就是得到了更多建设性的意见获得对主营业务的有效支持，如，利用第三方物流企业的资源库、知识库甚至是资金，来获取更多的行业信息、获得物流规划方案或建议、获得实施共同建设物流设施的资金等等，从全方位多角度使生产经营企业自身的生产经营更加经济、安全、高效。

与此相对应的第三方物流企业自身所具备的能力也比较高，不论是资产型还是非资产型第三方物流企业，它们通常都会向顾客提供15种以上的不同类型的服务。因此，能提供如此强大功能的物流供应商并不多见，也不像国内传说中描绘的国外第三方物流企业多如牛毛，比比皆是。实际上，在世界范围的第三方物流企业数目刚刚增加到了近500家，只占提供各类服务物流的物流供应商中很少的一部分，同时，快递公司、运输公司、仓储公司等专业公司占有更大的比例，是他们与第三方物流企业共同构成了物流供应商。鉴于国内在不明真相中以讹传讹，以及追逐时尚的心理，很多专业公司将自己所处的非买主也非卖主的第三者身份理解为自己是第三方物流企业，于是将专业公司更名为物流公司。更有甚者美化自己将以前的专业公司称为传统物流企业将第三方物流企业称为现代物流企业。随着我国物流市场的进一步成熟，“第三方物流”这一专有名词将逐渐明晰。但是当前国内虽然对第三方物流企业的认识逐渐更正，但习惯性说法仍在沿用，因此，在探讨生产经营企业与物流供应商之间合作模式的时候，我们暂且将名词抛开，将大家心目中“真”第三方物流企业以及专业化运输公司、仓储公司、快递公司等“伪”第三方物流企业统称为物流供应商。

随着，生产经营企业观念不断更新，企业规模与实力逐步增强，市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下，很多生产经营企业在自营物流业务的同时，越来越多的企业选择外包的模式来解决企业专业化发展的问题。据统计，《财富》杂志2004年排名前1000位的企业中，有超过70%的企业应用“物流外包”方式。这从实践的角度进一步证明了外包理论的适用性。当然这里所指的“物流外包”是指生产经营企业将物流业务分离出去，由真正的第三方物流供应商实施，而不是我们在前文中提到的专业化物流企业。有鉴于此“物流外包”本土化有着自己的特点，企业选择部分外包或者全部外包以及其他形式，由此构成了国内不同层次的物流市场。目前，国内企业在与物流供应商的合作过程中主要采用以下三种模式：

一、简单雇佣模式与买卖关系

简单雇佣模式与买卖关系可以说是当前最广泛应用的。说句通俗易懂得话，就是“我出钱你干活，干不好罚你”。这也是最低层次的一种合作方式，没有多少合作及信任的成份，唯一的保障及纽带就是以合同的方式严格确认的双方责任、权利及义务。这种模式以“三公”的原则来体现，即“公平、公正、公开”，并以次作为原则来选择、考核物流服务供应商；以月度、季度、年度考核进行物流供应商评比，全面推行“三比”措施“比价格、比质量、比服务”，从而促使各承物流供应商之间展开竞争，其中最典型的外包内容就是运输及配送服务。这种比质比价的买卖关系有可能使生产经营企业在短期业务上或者单一功能上获得最好的服务和价格，但是他们永远不会和生产经营企业融为一体，也无法实现对生产经营企业整体业务的支持和配合。因此，在生产经营企业尚未达到真正成熟或者成熟但尚未强大的时，这不失为一种较好的模式。

很多企业在选择物流业务外包时通常选择这种做法，主要以部分区域或者部分线路为主，这种做法的好处是可以降低物流作业成本。但过分压低价格也会带来负面影响，如果物流企业利润的下降，必然会通过违规操作或者降低服务水平来弥补利润空间，到时生产经营企业将最终承担损失。不过也没有关系，生产经营企业的解决方案就是“换” 毕竟这种低门槛低竞争力的服务在国内物流供应商中如雨后春笋般层出不穷。

这种模式的出现首先是迎合了生产经营企业的短期需要。我们以某家电企业为例，家用电器季节差异较为明显，如空调的销售旺季在每年的4-7月之间，在高温下的销售高峰，每日的出库量高达60-70车(1041厢车)，入库量也有15-20车(7.2米卡车)，这与淡季的日运输量3-5车形成鲜明对比。此外，家电产品由于“假日经济”也造成了运输能力的不均衡。以彩电为例，在“金九银十”（指9-10月）和春节前后，彩电的销售也会猛增，随之而来的是消费者对配送及时率的要求。如此一来，家电企业自有的运输车队对于大比例增长的运输及配送业务是不能有效应对的，此时大量租赁外部车辆在成本上具有较大优势，但随之而来的就是众多的客户投诉。

又如，另一家大型家电生产企业的事业部经理向总经理投诉，表示公司相关部门提供的运价极不合理，整体费用高昂，与事业部直接联系的社会运输公司相比价格上简直难以承受，并且请求裁撤相关部门，将所有物流相关业务由事业部直接管理。这主要是因为该部门的车辆在运往全国各地目的地之后形成大量空载，成本难以降低。因此价格自然比事业部找的配载回程车要高许多。

造成这种一提物流就想到成本的说法，也是情有可原的。让我们回想一下物流观念的引入：80年代末物流概念传入中国此后一直沉寂了20年，忽然间一下就红透了半边天。当时最具诱惑和说服力的就是“物流是第三利润源泉”这个道理，生产经营企业似乎从中得出了物流的真谛，在实际运作中片面和孤立的追求运费低价格、仓储租金低价格等等。反观在提出“第三利润源泉”理念的美国，企业对物流的认识经历了也这样几个阶段：在1965年至1974年间一般认为物流只是一种降低成本的手段。然而1973年石油危机以后，人们在认识上发生了变化，作为经营管理一环的物流管理必须首先设定必要的物流服务水平，并将此作为物流目标，然后再以较低的成本构筑物流系统进行运作。可以说我们与发达国家的物流似乎相差了30年。

因此，从长远来讲，正确认识“物流能带给企业什么？”这一问题时还需要从成本和服务的角度进一步思考。一般说来考虑物流服务与成本问题的关系时应估计到下列四个方面：1、在物流服务不变的前提下考虑降低成本。不改变物流服务水平，通过改变物流系统优化来降低物流成本，这是一种尽量降低成本来维持一定服务水平的办法，亦即追求效益的办法。2、为提高物流服务，不惜增加物流成本。这是许多企业提高物流服务的作法，是企业在特定顾客或其特定商品面临竞争时，所采取的具有战略意义的作法。3、积极的物流成本对策，即在成本不变的前提下提高服务水平。在给定成本的条件下提高服务质量。这是一种追求效益的办法，也是一种有效地利用物流成本性能的办法。 4、用较低的物流成本，实现较高的物流服务。这是增加销售、增加效益，更具有战略意义的办法，这也一是很多企业一直追逐的目标。美国市场权威P.科特勒提出“设定物流目标必须引进投入与产出的系统效率概念，才能得出较好的定义。”决策层虽然可以提出降低物流成本的要求，但这时必须认真考虑物流成本下降与物流服务之间的关系。

二、管理输出模式与共生关系

    管理输出模式类似于供应链的合作伙伴关系。通过这种模式建立的企业间关系是一种较为平等的合作及共生关系。在前面提到的《财富》杂志中的物流外包基本是这种情况。在我国一些大型企业正在逐步发展与物流服务商关系的过程中由第一种买卖关系逐步过渡到了共生关系。特别应该注意的是：这种模式需要在企业实施供应链管理条件下才能实施，鉴于目前供应链管理也是名不副实，真正能实施的合作也微乎其微。

     生产经营企业通常选择一个与自身发展速度基本持平的物流供应商。在物流供应商的供给能力与生产经营企业需求能力基本匹配，并且能够适应企业发展需要时，在双方的充分信任以及双方共同对未来预期增长的前提下，生产经营企业会选择此类的物流供应商，将其物流业务全部外包，并以合同方式来体现双方责任、权利以及义务，但是合作的目的并不是为了惩罚，而是为了更好的对生产经营企业起到保障和支持作用，如支持全球化生产与销售的业务扩展需要，与此同时物流企业业能相应的从各方面得以提升。双方以管理技术、软件系统、硬件设施镶嵌在双方内部，互派管理人员以一种平等、务实的态度来解决工作中出现得各种问题。

从分工协作的观点来看，生产经营企业选择其物流服务供应商时主要将考虑以下几个因素：首先是满足其生产经营战略的需要；其次是与生产经营战略相匹配的物流系统设计的优化程度；第三是能否获得更高水平的物流服务；第四是能否降低物流总成本。生产经营企业将通过物流外包这一策略来巩固核心竞争力。物流企业拥有的物流资源如仓库，货场，铁路专用线或线路准运证等是次要的，而与生产经营企业的竞争战略的匹配程度则是选择物流供应商的充分条件。与此时，进行前面提到的物流成本与服务分析将是至关重要的。每一项具体的整合都是一系列技术经济权衡的结果，而不是短期行为。 　　

例如，库存是家电行业永远的痛。库存周转率水平低，将占压企业流动资金，由于信息滞后，普遍会造成“牛鞭效应”，进一步增大了库存。在某品牌空调的销售中，由于受天气变化影响，零售变动幅度很大，但是由经销商向分公司传递订单变动程度比零售数量的波动大得多，由此进一步引发该集团向上游供应商下订单的波动程度更大。为了满足客户服务水平，经销商不得不拥有比零售商更多的库存，同理，企业分公司和上游供应商也不得不拥有更高的库存。这种真实需求向上游传递过程中的逐渐扩大就是我们所说的“牛鞭效应”。最终的结果可想而知。如此的商流网络，迫切需要有健全的物流网络和信息网络与之相适应。其实，只要是有产品的地方，就存在物流需求，而物流体系的搭建与维护，例如区域配送中心的规划、仓库的选址建设、运输车队的管理、IT系统的规划等等，则需要投入大量的人力、物力和财力。这些企业在实际物流运作中的复杂性决定了企业物流管理的难度，这也是越来越多的企业逐步选择管理输出的模式进行物流业务的主要原因。

在这里双方应该本着共生的管理思想，把物流供应商看作是生产经营企业自己的延伸，共同面对客户的需求，一旦发生问题，不是指责物流供应商，而是注重和他们一起寻找解决问题的方法，以促使双方共同提升客户服务水平以及其他方面，以达到利益共享、风险共担的双赢关系。一些选择物流外包的企业认为：物流服务商可以提供很多建设性的意见帮助企业扩展其他领域的业务或者认为物流企业有可以利用的资源。如，基础设施，这样可以减少企业在物流基础设施上的投入；或者拥有良好的物流网络。很多货主在扩展销售空间的时候，都迫切需要物流网络的支撑，使其快速成长。像宜家家居进入中国时同时带来了他的物流合作伙伴，用它的丰富经验作为扩展中国业务的支撑。因此只有少部分生产经营企业选择此种物流外包模式。

目前，我国大多数企业还没有实施这种模式主要原因有两点：第一是物流服务商供给能力不足，所提供的服务不足以满足生产经营企业的需求。这是由于物流在中国还停留在初级阶段，许多物流企业还不成熟，如物流管理经验不足，特别是企业规模较小、物流网络不健全，仅仅能够在一定区域内或者一定线路上提供服务，这样的物流供给能力是不能胜任这种共生关系的合作要求的。在国内物流供应商较低供给能力的制约下，相当一部分生产经营企业选择了自营物流，通过自己铺设物流网络来支撑商流业务，同时还可以保证对销售渠道的绝对控制。像海尔就是典型的例子，通过自建物流网络支撑销售网络。总体上，在现阶段我国的大部分物流供应商还不具备发展第三方物流企业的实力，而且也没有必要都将成长目标瞄准为第三方物流企业，即使在物流业发达的美国，与1996年相比第三方物流在物流产业中的比重5年后才增长了2%。物流供应商根据自身的特点提供阶段性的、区域性的、有特色的、专业化的物流服务也具有良好的市场机会，正如前文所述的那样是一个多样化的物流市场。第二是对物流供应商不信任，大多数企业在犹豫不决是否外包时都有着是否失控的顾虑。从中国物流协会管理研究院对国内企业在物流方面的调查可以进一步巩固此认识，企业在选择物流供应商时第一个关心的问题就是与供应商讨价还价的能力，也就是能不能控制供应商，其次才关心物流成本及服务的问题。让我们来看看麦当劳与其第三方物流合作伙伴夏辉的关系受些启发吧！早在麦当劳的创始人在街头卖可乐的时候，夏辉的创始人在向他提供纸杯，经过多年磨合之后成立了麦当劳的第三方物流公司，并用他们双方太太名字中的第一个字母组合起来给公司命名，也就是译成中文的“夏辉”，另外，新公司与麦当劳双方互相持股，这又是我们说的下一种合作模式。

三、费用投资模式与资本渗透

一些企业从投入产出的角度这样考虑物流外包，如，运费是一种以费用的形式的支出，是一种纯粹的消耗，而没有产生任何的经济效益。因此，出于此种考虑选择费用投资模式与物流企业形成投资关系。生产经营企业可以与物流服务商进行谈判，以现行的运价为基础，做出全年的运费预算，以费用的方式支出，作为运输公司的投资股本，生产经营企业派专门的人员进行管理，到年底以分红等方式回收一部分。生产经营企业也可以以其他形式进行投资或与多家企业共同成立物流公司，成立后的物流公司承担投资主体的物流业务。

这种资本渗透的模式已有很多案例，如美的的安德物流，海尔的海尔物流，特别值得一提的是安泰达物流，有人称安泰达是“翻版的海尔物流”，让我们来看看它的经营模式：广州安泰达物流有限公司成立于2001年8月，最初是由中国远洋物流公司、远洋网络有限公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限公司和广州经济技术开发区建设创业投资有限公司共同投资组建的。当时中远集团投资占股约60%，科龙和小天鹅各投资占股约20%。建安泰达的目的在于：对科龙、小天鹅的产品供应链进行一体化改造，将物流业务从两家企业的主体业务中剥离出去，最大限度地降低物流成本，并使科龙、小天鹅集中精力进行技术开发和市场开发，以提升企业的核心竞争力。安泰达组建运行后，首先对两家物流业务进行了整合，例如将科龙旗下的冰箱、空调、冷柜、小家电的仓储业务、运输业务统一规划，使运量增大，产品达到互补，实行集中仓储、集中发送。据科龙老总刘从梦讲，科龙的运输价格整体下降了9.6个百分点，仅此一项，每年为科龙节省运输费用支出上千万元，同时，通过安泰达的物流整合和专业化管理，将原来各专业公司的物流部门合并成一个，人员由原来的90多人降低到现在的50人，简化运作流程，同时降低了科龙公司物流运作的管理成本开支，每年节省约为700万元……2005年1月24日长虹、美菱又继科龙和小天鹅之后参股广州安泰达物流。目前安泰达主要以股东的物流业务作为主要业务来源。　　

这种费用投资模式存在一定的风险性，也是最为危险的一种合作关系，其中可能会存在许许多多的问题，如：各方是否能以开放的胸怀相互接纳？各方的股本如何确认？分红如何确认？是否会形成由于一家物流供应商完成业务而造成对公司威胁的局面？出现问题如何解决？是否会在失去竞争的情况下自动降低物流费用？等等。

通过对以上三种合作模式的阐述及辨析可以看出，现阶段我国企业在与物流供应商的合作过程中广泛使用的主要方式仍然是第一种模式，特点是简单、实惠。而真正使这种模式能够发展生存并且广泛应用的真正条件还是源于生产经营企业的特定需求和物流供应商微弱的供给能力。国外企业将物流作为“第三利润源泉”是在充分先挖掘“第一利润源泉”——资源和“第二利润源泉”——人力资源之后的第三阶段的做法，而我们知其然不知其所以然只知道降低成本。第二种模式需要在企业实施供应链管理条件下才能实施，鉴于目前供应链管理也是名不副实，真正能实施的合作也微乎其微。已有部分企业采用第三种模式，这种模式是最经济的，也是最危险的。但是从长远来看采用第二种模式是最可行的，也是最合理、最可靠的。在第一种模式的基础上，通过慢慢探索，在几个物流企业中选择出一至两家真正能适应企业自身发展要求的合作伙伴，在今后的一两年内培养他们向真正的第三方物流企业转变，最终双方上升为共生关系或者直接称为供应链合作伙伴关系。这其中需要双方观念上的转变，更加需要合作双方企业自身的能力和水平的提升。