第六次中国物流学术年会

供应链管理流程与绩效专题论坛观点综述

第六次物流学术年会期间，约60名参会代表参加了供应链流程与绩效专题论坛，演讲嘉宾与参会代表分享了全球物流进入供应链时代，供应链管理流程和绩效考量的问题，以及敏捷供应链和流程优化在宾利汽车的案例，为未来的研究和应用进行了有意义的探讨。

从供应链管理框架下重新认识物流

美国供应链管理专业协会推出《供应链管理流程标准》之后，传统的运输、仓储、零售等物流活动，纳入到了供应链的框架之内。

首先，仓储的角色和作用发生了转化。传统的仓库的概念，强调的空间利用的最大化。现代的配送中心，强调的配送效率和速度。为什么是强调流转的效率呢？因为所有的货主需要缩短库存周期，需要把现金尽快的倒出来加入下一轮的循环。所以说，仓库和配运中心的本质区别，说仓库只管理空间，配运中心既管理空间又管理时间。

美国现在仓储业做得最多的业务叫越库。越库操作成了供应链绩效一个主要的贡献。如果要想加速供应链的循环周期，那么越库的操作是必不可少的，这样就把仓储的范畴纳入到了供应链的框架上考虑。

其次，零售与供应链密切相关。

零售企业作为生产企业的销售渠道，不仅与生产企业是销售代理的关系，还承担着生产企业的市场调查、客户服务、补货计划等方面的义务，与生产企业的工业链战略链接到了一起。

比如，沃尔玛和宝洁的关系，宝洁的每一瓶洗发水在沃尔玛的货架上售出的时候，沃尔玛可以实时将数据反馈给宝洁，宝洁就可以决定补货的数量和时间，同时，销售环节搜集的市场情报，还用于生产计划。调快或者调慢某一个品种的生产的速度。然后再根据原材料这些东西实现全过程的生产和需求的协同。

供应链绩效是生产企业的核心竞争力

传统企业的竞争往往规模的扩张和价格手段作为主要竞争工具。当市场竞争到白热化程度的时候，价格竞争的后果是全行业亏损，带来的是产业损伤。传统的生产方式，是粗放的、大规模生产的，将“产品”推向市场。现代的生产方式，是根据客户的订单确定生产和库存计划，并通过供应链管理流程的再造，在流程中产生绩效。

进入21世界以来，越来越多的全球领先的生产企业，开始关注供应链绩效。实际上，生产企业从事物流的再造或者是物流企业承接生产企业物流的服务，最终的目的是什么？目的是要实现企业绩效指标的提升。比如说，利润率有没有提高，资金周转率有没有加快？市场的销售额有没有提高？成本有没有降低。这些都涉及到企业的供应链绩效的问题。在过去五到十年中，供应链绩效考量的模型和方法，也是美国供应链管理协会探讨的比较多的问题，几乎每年的年会上都有一批专家在讲供应链绩效方法，讲一些模型、体系方面的问题。

《供应链管理流标准》的制定，最基本的出发点，就是企业绩效是由流程来驱动的。任何一个企业的财务指标，或非财务指标，都可以与供应链流程的某个环节或多个环节挂钩。

供应链绩效考量

供应链管理流程标准《标准》的目的是作为工具帮助企业识别流程中的潜在差距，企业能够应用这些工具识别流程的优势和劣势，把他们的努力集中在通过流程改进能够产生最多收益的领域，并与同一供应链中的组织分享和比较这些结果，改善整个供应链的绩效。

标准的目的是作为通用指南帮助企业自己评估现行流程。供应链流程驱动企业绩效，一个企业是不是在某些流程上达到了最低流程标准，还是达到了最佳流程实践，除了参照供应链管理流程标准做定性分析之外，还可以参考供应链绩效标杆，做定量分析。

供应链绩效考量，在计划、采购、制造、交付、回收等不同的环节有各自的指标，在企业管理层面上，高管层面、部门经理层面、操作员层面，也有不同的标杆。供应链流程标准可以让企业找到流程方面的定性差距，而标杆可以让企业找到定量的差距，并根据标杆制定自己的提升目标。比如，就库存周转天数这个指标，美国企业好的企业库存持有天数是23天，差的企业是38天。准时交货率，好的企业是99，97%，差的企业是76% 。

宾利汽车公司的流程优化案例

宾利汽车公司是一家传统与现代相结合的英国老牌豪华汽车制造商。在面对复杂多变的现代社会环境下, 为满足客户日益个性化高品质的要求, 该公司正通过不断改进业务流程的方法来达到目的。

众所周知, 流程是任何组织的基础与核心。企业通过对分布在企业各个方面的流程的不断改进与提高， 从而实现公司整体业绩的提升。 但流程的改进， 牵涉到企业的方方面面。 宾利的实践表明， 流程的持续提高，需要从以下几个方面着手：

l       以顾客的需求为导向整合企业的各个业务流程， 满足客户对个性化和高品质的需求；

l       调动全员的积极性， 并适当授权给下属， 以最快速度解决面临的问题与挑战；

l       持续跟踪，研究，实施，再提高, 永不停歇, 以跟上外界不断变化的环境与要求；

l       配置适当的技术与设备, 以保证技术的先进性与合理性, 保障产品的高品质和个性化方面的需求；

l       组织专门的跨部门的领导小组以及各流程的流程改进小组, 实行战略与技术指导, 从组织上保证流程改进能持续有效的进行。

（综合开发研究院物流管理研究中心）