惠普供应商协同解决方案，电子化采购—Keychain

 

首先让我们先看看新的惠普，大家也知道，前一段时间惠普和康柏合并，现在惠普的情况是500强排第9名，每年的营业额接近800亿美金，每个季度有多于10亿美元的现金流，研发费用大概有40亿美金。惠普现在可以说是真正的国际化公司，就是说有60％的营业额是来自于海外，就是来自于美国之外，他的文化也是多样性的，员工也是来自各个不同的国家和团队，我们所有集中的市场都是处于前三位，全球最有价值品牌第15名。这么大一个公司有很大的采购量，他需要在全球不同的地方去综合各种采购能力、采购优势和各种技术优势来形成惠普自己的优势。所以惠普在各个方面的采购量都非常大，比如说在半导体的采购量是处于第一名，像内存方面也是采购量非常大，微处理器使用第一名，磁盘使用第一名，在中国惠普的采购量也很大，我记得2001年的时候惠普在中国的采购量已经达到30亿美金，惠普在中国赚的钱还没有在中国买东西的钱多。所以，作为这样一个大型的跨国公司，有这么大采购容量的公司，他是怎么样来处理他的采购问题和采购战略的，我这个报告主要是从后面介绍惠普这方面的考虑。

我们看看在2000年或者是2001年早期惠普是什么样的情况。很多企业随着不断的发展、不断的壮大，和惠普同样的情况也会出现，惠普有很多产品部门、很多业务部门，他们的采购、他们的物流，甚至他们的供应链都是各自为政，不同的业务部门有不同的供应链在走。所以，不同的部门有不同的供应采购计划、采购策略在走。所以，怎么样来整合就成了一个问题，这个就是在供应链中，在制造业，在高科技制造业中和很多企业面临的问题是一样的，如何在正确的地方、正确的时间拿到我们所需要的正确的产品，而且以最优惠的价格，这是惠普当时面临的情况。

具体表现为下面几个方面：从惠普来说有很多的层次，总部、亚太、中国，然后有很多的区域，比如说香港区、大陆区、台北区，而且生产有很多方面是通过外包，通过合同、通过制造商，通过OEM、ODM这些方面来达成的。然后我们的供应商从全球来看也是非常大的集群，怎么整合这么大的集群，从惠普来说就碰到这么一个问题。所以说，这些要求实际上就给惠普当时的领导层认识到，当时卡尼也是没来多久，所以就觉得维护世界级的这么一个成本结构，才是新惠普在将来取得成功的一个关键的成功因素。所以，基于这么一个出发点这么一个情况、这样的状况，所以惠普领导层高层就决定我们要创新采购流程、创新采购策略、创新采购系统，这就是我们当时提出来的电子化采购。多时惠普我们用了一个词就是这是一个关键性的价值链对惠普来说，达成惠普的电子化采购的要求。

电子化采购战略，我们当时制定了很多战略的目的和手段，包括我们基本的原则，目的是我们要形成一流的采购流程和采购工具的创新，这是一个目标。后面是要形成我们供应链的竞争优势和成本竞争优势，这是目的。我们的愿景是两方面，在全球一方面是全球公司、跨国公司，我们在采购供应链方面，要有全球的可见性，我可以从总部的物流部门能够看到每个地区采购链上、供应链上的情况，可以做一些合并、做一些建议，来达到规模经济，降低成本的效益。同时，也不能丧失惠普作为每个业务系统所具有的灵活性和要发展各个业务部门的声誉，维护各个部门能力的分散的权利，所以是两个方面，一方面是指导性，第二个是在每个部门不能丧失他的可知性性、决策性。所以目标很简单，第一个是降低库存成本、降低采购成本，然后提高效率。

那么我今天解说的是集中采购这一块，采购和物流有很大的关系，当然在惠普内部有很大的供应链的计划和物流的计划，那么采购和供应链也是挂钩的。

解决方案战略，为什么我们花了2－3张的胶片来介绍战略，作为惠普这样的大公司，又是一个有很多层次、很多地区、很多业务部门的公司，要推动这么一个计划其实不容易。大家做过大企业，或者在大企业待过的人都知道，这里面责权利怎么去分，所以开始我们采取的方法就是先制定出统一的愿景，然后制定出原则，这个战略要达到的目的，还要制定出各个部门和战略投资的关系，最后还要保证这个东西有一个很清晰的我现在要做什么、将来要做什么，这都是公司的战略部分，职能部门我们在兼顾他每个职能部门的业务同时和利益同时，来进行推广。

这是我们方案的战略，一个是与技术方面的联系，这里面有惠普自由的知识产权的东西，也有一些合作伙伴的技术的成果和一些标准方面的成果我们也吸收过来。那么专著于几个优先要取得的地方，也就是先在几个有限的大的点、重要的点来进行实施，然后推广开，这是当时实施几个方面的策略。之后任何策略都考虑投资、成本、回报。但是这些项目从惠普的角度来看，你要做客户管理系统、做客户服务系统、要做供应链。

其实企业最容易见效的地方在哪里？在物料采购成本、库存成本这一块，最明显，这部分成本的降低能够直接反映到企业的利润率上面去，所以这个计划从一开始就要求在每年是正的投资回报。换句话说，我当年投资就要当年见效。所以，在惠普有个词叫做当年投进去当年就要收回来，这个项目当时是这么一个投资回报的要求。

从这些情况、这些战略的指导下，我们就开始设计这个系统，这个系统由下面四个主要的方面来组成，当然这四个是从高层的层面来看，里面都有很多复杂的内容：第一个是订单和预测协同，从惠普电子化采购这方面就开始强调预测和协同，利用Internet的功能，来做网上的订单处理和预测的处理；第二个是库存协同，原来的词叫e－smi，这个大家都很熟悉，就是供应商管理的库存，这也是GIT一些制造，尽量把原厂商自己的库存弄得最小，那么有时候弄得更好一些，理论上是可以越来越小，这是可以做的，就是基于库存的协同，你要做到这一点，一定要做到库存的协同，你要知道供应商有多少库存，在需要的时候能够满足你，无论在质量上、数量上还是价钱上，这就需要我们平时有一个系统来做交互；第三个是拍卖，就是用电子采购、电子拍卖、电子买、电子卖，这是惠普自有的电子化交易市场。在这一块，惠普决定做自由化电子化交易过程中间经历的一个过程，大家知道2000年、2001年的时候，大家强调的是公共公有的这一块，惠普后来经过各种技术评估和投资回报甚至一些标准的评估，我们决定自己建立自己的自有的电子化买卖系统，其实更通俗的说，翻译成中文就是拍卖系统，买和卖；第四个是物料资源的寻找、获取、选择、决定的系统，这里面主要是一些基于供应链的智能的分析，这个供应链是多层的，惠普供应链下面不仅要看到第一层的供应商，要看到第二层、第三层的，原则上是要看到整个的供应链，然后找到最优化的资源配置，我们把它归纳成buypower，怎么样形成企业自己的竞争力。这四个部分组成了惠普的解决方案。

再就是订单处理和协同，主要是要跨越不仅仅是惠普自己内部，其实惠普内部各个部门之间也有采购关系，但是内部和自己一级供应商、二级供应商的协同，预测协同和订单处理协同要达到这样的目的。另外一个想法，在2000年的时候，虽然惠普每个业务部门、每个地区可能都有自己订单处理系统和工具，但是这些工具不统一，没有标准，大家用的各种系统平台也不太一样，各种效率也不太一样，有的甚至还用传真方式、电话方式、纸的方式都有，这种效率很低，所以要把手工的流程搬到电子化的流程上去，并且在有问题的情况下，可以和供应商时时磋商。比较重要一点是当有变化的时候，只有通过电子化的手段才能达到更快的时时磋商，才能更快的应对变化，那么比如说下一个订单由于种种原因不能满足，那么很快就要反映，如果用手工可能要几天，那么用电子化的方式就会很快，可能是一天或者是几个小时几分钟就能出来。

那么这是比较有优势的，就是手动管理和电子化管理的一个比较，我就不一一讲了，中间就几个比较重要的信息，一个是信息化，电子化能够收集更多的信息，然后能够时时的应对市场、采购流程上面的各种变化，那么这里面需要人干预的时候，会有人参与进来，那么这些工作人员平时不会花很多精力集中在一些日常的工作、日常的处理上面去，主要是集中在我们叫做出了意外事件你才去干预，没有意外事件这个系统就会自己去匹配。

这个我就不细介绍了，这个也是跟我开始介绍的惠普实施战略的时候有关，很清楚的原则、很清楚的战略、很清楚的实施的步骤，每一个功能模块我们都有，第一期做什么、第二期做什么、第三期做什么。

这是一个协同采购流程，采购这个流程和系统是供应链中间的一环，也在物流中间有很大的关系，所以他是后台系统，也是ERP系统，有很多的流程，一般惠普出来是业务部门，比如说我的打印机部门或者是我的生产部门，那么从业务计划里面出来一个采购计划和采购的一个PO，那么这个PO会送到我们的协同中心，这个协同中心实际上是一个逻辑概念，中间有我们系统在里面、也有系统在里面，到我们的协同中心。协同中心再把它发给我们的贸易伙伴，贸易伙伴有几种方式来处理，一种利用电子邮件就可以来交互，另外一种方面就是用反馈的方式，这是做反馈，反馈也会送到协同中心，协同中心收到反馈，中间也一些需要调整和修改的，最后送到业务部门，业务部门来确认最后的调整和修改是不是可以接受，可以接受之后再反馈回来，同时更新ERP系统，更新ERP系统的目的也是为了调整生产计划，把最终的PO再送给贸易伙伴，就是我们的供应商，这是举一个例子，在惠普采购怎么生产这个流程，这个流程怎么在协同中心来交互的。

第二个比较重要的部分是库存协同，库存协同主要是利用一套电子化的供应链的解决方案和服务工具和服务流程来得到几个供应链的性能，减少库存的成本，包括采购成本、应用成本，完成和供应商的协同。比如说在系统事实是之后，惠普在位于惠普中间的任何业务部门任何时候都能够看到供应链上针对某些供应商或者某些需求的实际库存和目标库存，你的需求和你实际中间的匹配关系是不是中间有差异要去做处理？这个东西就会给我们刚刚讲的第四部分，有个智能化的匹配处理工具去做一些分析，这就是协同。

能力路径图最终目标是总体视图，对整个供应链甚至对整个价值链要知道在哪个地方我能拿到我要的东西，而且最重要是在适合的时候拿到我要的东西，以最好的价格、最好的质量。那么这中间有几个东西是惠普要强调的，一个是自动的补货系统，如果有完全库存、目标库存和设计库存，你什么时候去补货，根据什么策略去补货，很多企业采用了不同的策略，但是对于惠普来说都会利用这个系统来形成一个自动的补货策略。

这是关于库存方面流程的简单的示意图，也是在业务单位生成一个最高层最简单的一个物料的需求，同样到协同中心，协同中心把这个预测会送到我们的贸易伙伴，贸易伙伴包括物流协同商、零部件制造商等等，中间有很多，我只写了几个主要的，然后再返回到协同中心，协同中心经过优化处理之后，再反馈到贸易伙伴、物流伙伴，同时贸易伙伴和物流伙伴把一些部件的更新或者是时时的情况反馈到协同中心里面去，下面的部分是时时空间水平，那么下面是保证确认、协同，然后达到在物料方面的掌控，这是库存方面的一个例子。中间有很多交互，包括协作制造商、物流伙伴，包括什么发货、运货，这都是通过库存协同中心来得到。

第四个比较重要的构件是电子化物质获取及处置，在不同的物料中心要采取不同的政策，采取和不同的供应商的交互策略，在新产品的引用期主要是发现供应商，我现在要设计生产一种产品，需要这么一个部件，这个部件零件有没有供应商能够提供，第一个是解决产品的导入期，发现、选择、价格优化，第一是选择供应商。在产品快速成长的期间，主要和供应商进行更深层次的交互，为什么？因为这个时候往往到成熟期竞争更白热化，这个情况下价格可能是很大的一个压力，成本优化也是一个大的策略。所以，这时候就要跟供应商协同，怎么样让供应商和你一块成长，在他的成本结构方面能够适应市场对惠普的成长成本的要求，这是一块。另外一块是成本紧逼，那么我们的供应商是希望第一层、第二层，供应商的供应商能够利用这套系统提高他自己的竞争力，降低他的库存水平，这一方面可以使他和我们共同发展，另外一方面也有优胜劣汰在里面。

然后在真正的成熟期这一块，是机会主义的路线，在你这个产品采购部分哪个部分还可以省多少，能省就要省，那么在产品的末期，有一些末期问题要处理，比如说某些产品可能需要降价等等，怎么处理这些东西，有的企业可能比较关注这方面的东西，有的企业可能不太关注，那么只注重导入期、推广期，那么其实在产品退出期因为处理不擅可能也会出现很多问题，那么惠普在这方面也有很多处理方法。

回到功能层面主要是有几个方面，一个是叫电子化IFI，就像我们传统的供应商，我们经过调查可能可以合格的供应商发出信息寻求，你给我信息，<我要什么东西你有没有，另外一个是IFP电子化，你有这个东西，你给我建立一个方案，你有这个东西，你是什么价格、什么策略，这和投标很像，电子化索取方案建议书。这些都过去了，就到后面一步，电子化要你报价IFQ，这些东西都是基于Internet电子化的方式来达到的。这是电子化的获取功能。 另外一个功能就是刚才介绍的处置剩余的库存问题，前面提到一个惠普为什么要设计一个自己自有的一个电子化拍卖市场，中间有一部分原因就是为了处理这个，我们叫做前项拍卖，或者是叫做向上拍卖，谁最低价谁会中，先出底价，往上加，加了之后，都可以承受之后，相对一个比较高的价格来承受，前项拍卖。这个拍卖的对象可以是我们自己的一些供应商甚至是我们的一些分销商，那么他们有办法去处理这些东西。那么我们是公开的，对所有的方面都放开，大家有兴趣，有一段时间，库存就降得很快，有的厂家比较精明就吃进来，他吐出来。之后，这些东西好象是退出市场了，以前因为很多老产品还在市场上用，他可能需要维修、需要换件，这时候可就不管你是不是退出了，你要维修、要换件，我提供服务的时候，当时正好有远见的企业，可能就因为这个时机，我接收了很多剩余的库存，我去支持很多我以后的维护，那时候性价比比较好，那时候就支持很多剩余的库存。 最后一个地方就是对于购买能力，br>

 

下面一条是保证供应，另外一个是我们以最优化的价格得到的，这个就回到开始我们见证这个系统，当时的策略就是怎么维持一个有竞争力的成本结构，前面介绍了大概惠普电子化采购的系统计划，当时为什么要建立这个系统，制定什么策略，什么实施战略，后面接着我又介绍了他的四个部分，包括订单协同、库存协同、购买力协同这些部分，这个系统从立项实施到现在，其实已经初具规模，所以跟大家汇报一下这个系统产生的效益。在2002年当年，就节省了我们采购和物料成本大概是1亿多美金，怎么能节省这些钱呢？主要是来自于这几个方面，一个是物料的获取方面，平均节省10％，最多能到40％，这是从物料获取；另外就是剩余库存的收回方面，大家可以看到我前面提到的，剩余库存对协作很重要的一方面，剩余库存对效益提高了三倍，没有这个系统大家随便处理，每个部门都有不同的处理办法，有这个系统大家可以统一的来处理。那么再一个就是非标准化，那么在运营效率方面大概增加了30－40％，写的30％，物料采购周期减少了一半，这个时间就是金钱，节省了5天。然后库存的周转，从原来每年平均的周转11次可能到24次。这一块利益除了我直接采购成本、库存成本之外，我除了让周转效率更好之后，得到了利润，甚至在营销方面，其实还有一个数据，当年我们营销也取得了一亿多美金的营销，为什么？因为你反映更快，丢单的可能性会更小，客户跟你签单的可能性就更大。当时我们制定的项目策略就是当年投资、当年回收。

在2002年我们就取得了这样的效益，在2003年和2004年，这两个数字是我们预测的，我们会取得的回报。我相信其实在2002年，我们当时预测的回报是8300万美金，最后实际的结果是1亿美金。所以，对后面两个预测数据惠普自己也是很有信心，通过这个系统一定达到这个数字。

这是我们的一些想法，说是经验也可以，列在这儿主要是希望能够对中国一些企业，能够有一些借鉴的价值，宏观上有几条，第一要设定这个事情，一个是要设定价格机会，什么是价格机会，当时高层过来看的时候，你在采购这方面有什么机会？一方面比如说举个例子，我可以加强内部系统的集成和外部供应商的集成，从而提高整个供应链的效率，这就是一个价值机会，多时我们有很细的很多的当时的办法，我们有兴趣可以以后来探讨，怎么来识别我做电子化采购的价值机会，这是一定要做的一点。

然后一定要有优先级，我刚才有几个图没有详细介绍，也是想在这里跟大家有一个总结，这个系统是一个过程，不是一蹴而就的项目，第一年做什么，第二年做什么，第三年做什么，一定要设计出来，什么时候设计做什么，一定要根据业务优先来做。

然后通过这个系统为供应链更好的协同，建立广泛的基础，这里面不仅仅是供应链可以进行协同，跟你研发的PDM系统也可以进行协同，这是我们建立的一个协同基础。

然后是投资回报，因为这个项目能够长期具有生命力，从2000年开始想，2001年是一个成功，2002年有回报，为什么他具有生命力，因为他每年都是正的回报，这种项目在企业中一定要做到这一点才会有长期的生命力，每个业务部门才会长期支持。

最后一张胶片，今天有机会来跟大家分享惠普做电子化采购的战略、功能和一些想法和取得的一些成果，主要也是希望在以后我们惠普也有机会能够和在座各位企业，和中国物流行业来做一些交流，做一些分享，我们也有机会为中国的物流采购做一些贡献。

因为我自己本身是惠普资源事业部的，也是参与内部和外部信息化的建设，所以在这一块后面大家有兴趣我们也可以继续保持接触。

（2003第二届中国企业采购国际论坛  叶明）