走进苏宁雨花物流基地，仿佛进入了科幻电影中的高智能机械工厂。巨大的堆垛机如同飞檐走壁的“蜘蛛侠”，在9层楼高的货柜中轻松地搬运着不同货品。仓库的另一边，一排排智能货架组成了一个大型“超市”，货架上，不同的商品都有各自的编号，后台系统能根据这些“身份证”迅速锁定它的位置。一条条传送带分布得井然有序，载着货品穿行在不同工位之间。基地的另一头，商品按照目的地被再次归类，等候各自的“班车”。
　　这座高度智能化的物流基地耗资数亿元，曾被外界视为苏宁的“成本中心”，但它正用自己不断转动的齿轮，展示出苏宁物流再造的价值。
　　行业分散制约我国物流发展
　　2014年，我国快递业务量接近140亿件，同比增长近52%。
　　根据国家发展改革委、国家统计局和中国物流与采购联合会发布的信息，2013年，我国工业、批发和零售业企业物流成本比上年增长10.1%，物流费用率达8.4%。2014年，我国社会物流总费用超9.7万亿元，占GDP比重为17%左右，是美国的两倍。
　　业内人士表示，我国物流成本居高不下，首要原因是行业过于分散。
　　据中国物流与采购联合会发布的数据，我国货物运输80%由公路完成，市场规模约3万亿，其中零售业务占了30%，约9000亿元。但目前公路货运市场高度分散，除顺丰和“三通一达”占有的1000亿份额和以德邦物流为代表的网络快运公司所占的200亿份额，其余大部分业务由众多中小专线公司把持。这些企业80%以上仍在以低价策略生存，导致整个行业投资强度小、科技水平低、服务参差不齐，且容易受产业链上下游挤压，生存环境堪忧。
　　苏宁云商董事长张近东认为，破题的关键在于“利他式整合”。“规模效益和专业化分工是降低物流成本的必然路径，单靠个别企业独立建设，不仅投入巨大且易出现重复建设，浪费社会资源。因此，具备雄厚实力的企业应在提升自身物流水平的基础上，本持开放、共赢的态度，构建社会化物流平台，激发各市场主体的潜力，共同推动我国物流业发展提质增效。”
　　苏宁“利他”物流的三个创新维度
　　苏宁在25年的发展历程中，先后投资近二百亿元自建物流体系，现已构建起覆盖除西藏、青海、新疆等部分地区外，全部一到五级市场的物流网络。
　　“丰富的物流经验与强大的物流实力使苏宁成为国家首批认定的10家物流信息服务平台之一。”苏宁云商副董事长孙为民说，“苏宁瞄准三个维度探索创新，释放苏宁物流再造的红利，全面谋划构建‘利他式’物流。”
　　一是搭建全数据链支撑体系。“三通一达”（圆通、中通、申通与韵达）等第三方物流企业往往只着眼于单一的物流环节，缺乏对商品从采购、销售到配送的整体性把控。这使供应商无法获得完整的商品流通信息，也使消费者进行商品溯源时困难重重。
　　苏宁物流应用自身研发的大数据技术，打破商品信息流通藩篱，使线上线下所有数据实现双线并轨，打造从供应商到零售商再到消费者的全数据链支撑体系。
　　以供应商为例，借助苏宁物流不仅可节省仓储、运输等方面的开销，也可借助苏宁推出的大数据服务，对产品从出厂到进仓（店）再到消费者手中的整体信息进行分析，为开展精准营销提供依据。
　　二是构建更为宽广的合作空间。以菜鸟物流为代表的物流平台，其模式是让各大物流公司在阿里的标准下去竞争阿里电商的业务，或是由阿里根据大数据去选择最合适的物流服务供应商。这将使物流公司由一个全流程的独立参与者，变成一个局部环节的平台参与者。
　　苏宁物流平台则将自身的优势和短板与社会资源进行结合，组成利益共同体，拓宽合作空间，实现多方共赢。
　　在满足自营商品物流需要的基础上，苏宁将为中小物流企业开放自身资源，提供培训、认证等服务，提升中小物流企业竞争力，并分享苏宁物流开放平台中的商机。而在部分弱势线路，苏宁则可借助区域性物流企业的优势资源，迅速补齐短板。
　　三是加密基层物流管网。目前，以京东为代表的自建物流企业缺乏足够的线下网点，物流覆盖面不足。截至2014年6月末，京东固定资产、在建工程和无形资产合计仅为39.3亿。如果京东在全国每个二级城市都建立自己的物流或运输公司，成本至少数百亿元。如果采取层层分包的形式，则增加了商品流转次数，不利于降低成本、提升效率。
　　苏宁应用自身线下门店优势，加密基层物流官网。一方面，苏宁对现有1600多家线下门店进行改造，使之成为距消费者最近的物流中转仓与配送网点。另一方面，苏宁计划以加盟、合作等模式在五年内开设10000家苏宁易购服务站、合作站，面向县乡市场进一步下沉物流渠道。高密度的布点为苏宁提供了面向基层市场的窗口，也为具备区域性优势的中小物流企业提供了合作共赢的机遇,更为消费者获得退换货等“逆向物流”服务提供了便利。
　　据估算，待苏宁物流布局完成，苏宁物流的建筑面积将超600万平米，价值超320亿元，自有物流能力位居国内第一阵营。
　　探索跨越“利他”物流五大门槛
　　相较于传统“单打独斗”式的物流模式，“利他”物流更强调社会化分工协作，这对企业的组织架构、业务布局等提出了新的要求。苏宁依托自身优质禀赋，从五方面着手探索跨越“利他”物流隐形门槛。
　　一是物流网络重构。高度社会化的物流模式将对传统物流网络产生冲击，这首先体现在物流资源的分配上。对此，苏宁给出的答案是“软硬兼施”。
　　在硬件层面，苏宁物流计划构建由8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心、1583个快递网点构成的高密度物流网络，优化布局、加码物流资源总量。
　　在软件层面，苏宁将依托自身大数据系统，不断优化物流系统的配送逻辑。例如对畅销产品，苏宁采取提前运送的模式，降低节点性物流压力。对非畅销产品，苏宁将其集中存储于区域中心，减小门店仓储规模，压低物流成本。
　　苏宁云商物流公司总经理侯恩龙说：“重构物流网络，不仅能提升开放量级，提高物流资源的利用率。还能倒逼供应链优化，加快库存周转速度，提升企业效益。”
　　二是智能化布局。高精尖技术的广泛应用是现代物流企业降低成本、提升效率的“标准配置”。但其高昂的前期投入则成为不少物流企业转型升级的隐形门槛。
　　以苏宁雨花物流基地为例。该基地是苏宁8个枢纽中心之一，耗资数亿元，曾被外界视为苏宁的“成本中心”。但该中心所引入的先进存储、搬运、输送、分拣设备和信息管理系统，可实现物流的机械化、自动化、信息化操作和管理。单元化、高密度存储系统使该基地存储能力达150万SKU，是同等规模传统物流基地的3倍。高机械化、信息化系统使单个工人拣货效率由以往500件每天提升为1200件每天，库区工作人员数量也由6000人减少为500人。
　　智能化技术的应用带来了物流运转效率的极大提升，这成为苏宁不断加大“利他”物流开放力度的先决条件。
　　三是专业化整合。社会化物流平台普遍面临标准统一难题。而苏宁“利他”模式意在整合参差不齐的中小物流企业，因此在标准与规则制定上将更具挑战。
　　侯恩龙说：“苏宁物流始终坚持自营业务，原因之一就在于时刻把握物流行业的最新动态，紧握标准、规则制定的话语权，使苏宁‘利他’式整合更加凸显专业化与效率优先，不至落为一个松散的联邦。”
　　据悉，目前苏宁已和上千家中小物流企业开展合作，苏宁将利用自身在管理、运营等方面的经验，对这些企业的相关工作人员进行统一培训，并根据时效性、顾客满意度、报价、运力等指标建立一套评价系统，对相关企业进行评级。同时，苏宁还将对车辆、驾驶员进行资质认证，用自身品牌为其背书。未来，苏宁物流还将为平台中的企业制定盈利模型，让这些企业与苏宁一起朝这个目标去努力。对于那些不想改善效益的公司或个人，则将采取淘汰机制。
　　四是服务升级。近年来，消费者对物流服务的要求从时效性为主向附加值为主转变。苏宁物流亟需推出富有辨识度的服务内容，丰富消费者体验，树立自身品牌形象。
　　据悉，苏宁一方面推出了标志性品牌服务——“火箭哥”系列产品。针对核心的12个城市，提出“一日三送”服务；针对核心主城，可以提速到半日；而针对10公里以内的，可实现半个小时到一个小时送到。另一方面，苏宁从细节入手，丰富物流服务内涵。例如苏宁物流为消费者提供送货上门、白手套开箱验货、代扔垃圾、回收包装盒、定制式商品推荐等服务，使苏宁物流拥有强烈的辨识度。
　　五是金融支撑。中小物流企业在扩大再生产时普遍面临“融资难”。如何助其渡过难关，不仅考验苏宁的智慧与实力，更关系到开放平台的良性发展。
　　苏宁将借助大数据采集技术，通过互联网金融为中小企业提供便捷多样的金融服务。例如，苏宁将应用易付宝这一高效支付工具，为合作伙伴开展“T+1”（隔天到账）式服务，极大提升资金流通效率。同时，评级、认证系统与可视化的物流网络也为苏宁开展金融服务提供了数据基础。未来，苏宁可根据企业信誉记录、交易记录、库存量等后台数据建立对应模型，对企业提供包括非固定资产抵押在内的灵活多样的金融服务。
　　据悉，苏宁物流平台开放以来，已有包括志高、创维、美的在内的，超过60家企业入驻。入驻企业和商户可在网上自主执行下单、入库、出库配送等各项物流服务。
　　张近东说：“‘利他’是‘互联网+’时代的重要精神，苏宁‘利他’物流意在将苏宁自身作为一辆大巴车，让不同的市场主体都可以搭乘、共同获利。同时，大家一起努力，把重资产变轻，把资源利用最大化。”