波音公司曾经是高度纵向一体化的公司，供应商只限于提供原材料，而主要生产都集中于公司内部。历经数十年的发展，波音越来越多地将业务工作进行外包，逐渐形成了目前标杆式的“全球供应链”模式。

供应链战略的演变

在20世纪80年代以前，波音公司的零部件供应还是以自行研发和生产为主，例如波音727项目只有2%的部分是由波音以外的供应商完成的。当时在启动新飞机项目时，波音公司都自行承担设计、研制、工装和基础设施建设的资金，甚至要向其美国国内供应商提供生产设备来生产机体部件。

生产外包阶段

到20世纪80年代，美国机体制造商积极寻求生产上的海外合作伙伴，其原因主要有客机的购置与工业补偿贸易（offsets）联系更加紧密，而且美国国内供新飞机上马的资金紧张，美国企业受到利用海外资金前景的吸引。另外美国制造商明白美国飞机中有其他国家生产的部件，将更容易在相应的国家出口。

波音在这个时期也实行补偿贸易项目，向一些海外国家销售飞机的同时将生产（按图制造）转移到这些国家，主要是一些低端的零部件，这样既确保了飞机海外销售市场，又降低了自行承担的费用。这一时期波音的全球化主要是“生产全球化”，波音将总体设计图纸转交给全球各地的合作伙伴，由他们提供相关的材料部件，来自世界各地的工程师对所有部件进行工序繁琐的校验、装配、测试和改进，最后制造飞机的部件从四面八方运至西雅图的波音装配工厂。

跨国供应链阶段

20世纪90年代，经济全球化趋势展现。基于技术进步出现的国际分工进一步深化，从产业间、产品间分工发展到产品内分工,原有的完全占有制造资源、直接控制生产过程的“纵向一体化”管理模式已不能适应市场竞争。从80年代后期开始，利用企业外部资源以快速响应市场需求的“横向一体化”模式兴起，大体就在这个时期“供应链”的概念开始提出，“供应链管理”思想开始发展。

由日本设计并制造的波音787复合材料机翼。

在民机制造领域，机体制造商的一些海外合作伙伴也开始从低端零部件生产商升级为专业化的“供应商”。实际上波音民机的生产全球化阶段持续时间并不很长，波音很快就开始将一些重要的零部件和分系统的研制工作转包给国外公司，这在波音767的研制中已开始体现。随着大型客机技术复杂性的增加，研制费用快速上升、财务风险扩大，尤其是新项目研制的高技术要求、高资金投入和高市场风险即使对于波音这样的巨头也难以独自承担。到20世纪90年代波音777项目研发之时，其国外供应商的参与份额跃升至30%，波音“跨国供应链”已形成规模。

全球供应链阶段

进入21世纪，生产组织模式有了更进一步发展，供应链上的原材料、在制品、产成品在全球范围内流动，供应链上各主体之间的物流活动通过全球的进出口贸易来实现，这种模式称为“全球供应链”。此时，供应商的角色和作用在产品供应链中已日显突出，供应商的角色由传统的零部件生产供应者转变为产品零部件总成的参与设计者，成为战略合作伙伴。网络化的产品开发数据管理平台也为供应商参与新产品的研发提供了信息技术的支持，使供应商参与产品开发不受地域的限制，同时保证了供应商与产品制造商的技术资源的互补和共享。供应商参与新产品开发的模式也已在民机产业中应用。

波音的战略由此从生产的全球化发展为研制的全球化，波音787则代表了目前民机产业研制全球化的最高水平。波音的全球供应链模式将设计和开发成本与全球合作伙伴分摊，与供应商建立了全球性的协作体系，充分利用全球资源，加快了市场反应速度，推动了波音飞机在全球的销售，提高目标市场占有率。波音采用的全球供应链战略有助于其集中精力于自己的设计研发、总装、供应链管理、营销和品牌这些核心业务；有助于缩短飞机的开发周期，降低公司的供应成本，减少自身投资和削减成本，分散研制风险，提升生产效率，满足全球客户的需求。

供应链战略的形成因素

波音公司作为世界顶级的民机制造商，需要在全球范围内争夺市场份额，因为其国内市场也不足以支撑波音公司的发展。因此波音将一些低端的零部件转包给其他国家的企业生产，一方面有利于进入这些国家的市场，另一方面也可以降低制造成本。

不过自从波音公司开始向国外企业转包，美国国内对这一做法反对声就从未间断过，他们认为这样不利于美国航空工业创新能力和专业人才队伍的保有及发展。但同样有业内人士指出的，作为企业终究是以赢利为目的，因此“不可能指望一家私有企业来承担这一（专业人才流失）责任”。

除经济和市场等因素以外，政治因素也是供应链选择的因素之一。民机产业是一个国家的战略性产业，因此民机研制、生产乃至销售的背后都体现着一定的国家意志。民机产业的竞争可以看成是国家间的竞争，民机产业的合作也代表国家间一定程度的合作。在这个层面上，波音海外供应商战略关系的发展与美国国际关系的发展是完全契合的。波音先期建立战略关系的供应商所在国都是美国传统的伙伴国家。例如波音目前的最佳合作伙伴日本、波音在欧洲的第一大供应商英国都是美国的战略盟友；而波音与一些新兴市场国家的供应商如中国、俄罗斯、中东国家和非洲国家等开展合作或建立战略关系，其背后的政治背景也显而易见，都很符合美国全球利益链中的地位并加强推进美国的战略地位。

典型合作案例

波音767

波音公司对767研制采取了国际合作和国内转包方式。1978年9月22日，波音与日本民用运输部（由三菱重工业公司、川崎重工业公司和富士重工业公司组成）签订协议，日本方面承担波音767研制费和工作量的15%，随后意大利阿莱尼亚公司也参加了波音767项目，承担15%的研制费和工作量，美、日、意三方共同负责波音767项目的财务和管理，各方按约定比例为其销售提供经费和分配红利。

波音777

波音777的生产主要涉及10多个国家的40多家重要供应商、风险共担合作伙伴和转包商，以及一些小型专业供应商。尤其值得一提的是，日本成为波音777项目中的一个主要风险共担合作伙伴。1991年5月21日波音与日本三菱、川崎和富士重工业公司签订了风险共担伙伴协议，日方承担波音777制造工作的20%，其中包括在日本研制和生产波音777飞机的机身段和零部件。日本负责制造大部分机身壁板、全部舱门、机翼中央段、翼身整流罩以及翼肋。日本为777研制投入了约8.7亿美元，另外又投入了4亿多美元用于新的基建和设备。

波音787

波音787项目采用“全球供应链”模式，飞机90%的零部件由供应商制造，其高达70%的比例由国外供应商制造。波音只负责少数零部件生产任务和总装任务，是有史以来波音承担研制生产任务最少的一次。波音787的主要供应商位于美国、日本、英国、意大利等国，他们在设计、研发和制造方面比以往承担了更多的责任。其中,日本供应商负责整个机身结构约35%的设计制造工作，包括飞机机翼，而此前飞机机翼都由波音自行研制生产。

波音787项目标志着波音公司开始真正转变为一个系统集成企业，与主要供应商之间的关系由转包全面转向战略联盟，这一转变被称为商业模式的转变。在战略联盟关系下，波音公司将787项目的风险扩散给供应商，波音公司与30多家主要供应商签订合同，让他们来设计和集成整个子系统和重要的零部件。

波音作为主集成制造商与供应商，制订产品的分工界面和标准规范，将787飞机机体结构与各主要系统的功能结构进行合理分解，将全机结构分解成多个整体结构功能模块，接着选定不同的“模块”供应商，赋予一级供应商全面的结构设计制造与系统集成任务和责任，波音完成产品最终的总装集成、生产和交付工作。

波音787项目标志着波音公司开始真正转变为一个系统集成企业，与主要供应商之间的关系由转包全面转向战略联盟，这一转变被称为商业模式的转变。在战略联盟关系下，波音公司将787项目的风险扩散给供应商，波音公司与30多家主要供应商签订合同，让他们来设计和集成整个子系统和重要的零部件。

波音作为主集成制造商与供应商，制订产品的分工界面和标准规范，将787飞机机体结构与各主要系统的功能结构进行合理分解，将全机结构分解成多个整体结构功能模块，接着选定不同的“模块”供应商，赋予一级供应商全面的结构设计制造与系统集成任务和责任，波音完成产品最终的总装集成、生产和交付工作。