9月16日晚，申通快递副总裁梁元清向记者证实，申通快递与天天快递将进行重大战略重组，双方管理层相互打通，彼此展开在运营、产品、信息技术、快件最后一公里等领域的资源整合。
　　在行业内排名前十的两大快递公司都重组了，物流行业进入更为残酷的巨变期，不仅有人破产退出，有人被兼并收购，有人战略重组，也有人自己转变运营模式。顺丰速递与德邦物流便是最后一种，两者都从直营模式转向加盟模式。
　　快运行业老大德邦物流一直是行业内的隐形神话，十多年间将一个只有几辆车的小货运公司做成了现在拥有9600多辆车、5600家直营网点的百亿公司。这家企业正在国内资本市场申请上市，如果不出意外的话今年年内或可成功登陆上海证券交易所，成为快运行业第一家上市公司。
　　有意思的是，德邦物流一直是以庞大且高效的直营系统区别于快运行业内的其他公司，而且直营系统一直被认为是管理更为高效因而估值也相对更高的模式，因而目前众多从加盟体系发展起来的快递公司纷纷转向加强直营体系，或走直营+加盟的双重模式。
　　德邦物流反其道而行，在即将上市前期突然宣布开始搞事业合伙人制度，实际上就是加盟模式。这是怎么回事？直营模式的老大居然搞起加盟模式来？
　　9月17日，德邦董事长崔维星接受21世纪经济报道的独家专访，详解德邦正在做的事业合伙人究竟是怎么一回事。同时，由于崔维星本人过去一年一直在国外读书游学，甚少回国操持业务，顶多遥控指挥。因而，关于他是否准备抽离德邦经营的质疑，他亦首度予以回应。
　　德邦式加盟
　　记者：最近你们启动了事业合伙人制度，这种一改以往直营体系的加盟模式让市场大吃一惊。模式之变，你们是怎么考虑的？对加盟商的挑选和管理，跟其他公司的加盟体系有什么区别？
　　崔维星：准确来讲我们启动的是“德邦事业合伙人”，不是一般的加盟制。德邦招募事业合伙人这是一种新模式的创新与变革，也是德邦灵活的企业战略和经营方式的体现。稳健的直营模式再加上灵活的事业合伙人模式，不仅可以帮助德邦在保证服务品质的同时继续领跑市场，而且可以快速满足客户对于物流高效、精准、免优的诉求，从而实现双赢。
　　跟其他加盟企业没什么可比性，我们只是在我们网络覆盖不到的地方，或者我们做得不够好的地方放开加盟。根据自己的优缺点，分析清楚，定位定准确，慢慢去做。我们也不是把员工推出去做合伙人，不是顺丰那种做法。
　　我们有5600个网点、八万员工，找谁加盟最合适末端员工最清楚，所以我们充分发挥定点末端的优势，把最合适的、水平高的、容易获得成功的人找到，加入德邦，大概是这个方向。
　　据说我们在东北辽阳招到一个事业合伙人，你知道东北人爱穿皮大衣，有的货主喜欢从德邦发货，几乎把皮裘物流市场垄断了，这个合伙人在皮市场假冒德邦物流的牌子收货，然后送到我们的营业点来发货，这就是一个典型可争取的客户，如果他加盟我们，把形象搞好一点，加盟的运价可能只需五折，此前他全价卖给我们都做了五六年，现在五折给他，他高兴坏了，自身的形象也可以搞好些，类似这样的就是我们最好的事业合伙人。
　　记者：你们以前一直是直营模式，在对加盟商的管理上是否有所不同？怎么管理他们？
　　崔维星：这是我们跟麦肯锡进行的项目合作，一直在研究探讨怎么做，刚开始做试点，也正在摸索，希望该放开的放开，不该放开要管住。
　　就像广告招牌，德邦的车体广告，德邦的车肯定比人家车干净、不掉色，油漆必须用杜邦漆，每天怎么样洗车都有制度的。加盟的话，这些基础都要做到。我宁愿不要事业合伙人，也不要给我丢脸，该管住狠狠地管住，像广告招牌这些也不能放开，不该管住的，就让他自己积极性，爱怎么做怎么做。
　　记者：哪些不该管住的？
　　崔维星：比如用工用谁，房间东西怎么安排，怎么跑客户。形象的、服务关键点肯定不放的，甚至机器采购有好的大家一起采购，也可能会做。现在还在摸索。
　　记者：那这些合伙人需要交加盟费吗？
　　崔维星：很少。根据行业惯例，每个合伙人会收取品牌使用费、系统使用费大约1万元左右；另外还需缴纳一定的保证金，不过会退还。
　　记者：就像之前的快递公司做加盟，有末端控制成本，你们有没有控制？
　　崔维星：如果是控制成本影响了质量，我宁愿不做了，肯定要保证质量，如果质量不能保证怎么溢价？不溢价我们马上就亏本了。定位要定准确，别人不是高质高价的定位，我们是高质高价的定位，必须质量好，必须不能失控。我们不担心管理问题，因为后台是我们管，前台是他们管，前台没什么好失控。
　　记者：这个试点准备何时大规模的铺开？
　　崔维星：今年计划要搞1000家，就这三个月，我觉得挺多了。德邦之所以推出事业合伙人计划，一方面是支持大众创业的号召，但更重要的是为了给客户提供更优异的物流体验。因此，我们会在全国各地都会寻找事业合伙人，以此实现更广的网络覆盖、更快的响应速度。德邦在华东、华南区域的网络已经较完善，所以华东、华南区域的合伙人招募得偏少，而其他地方均有很大的空间。发展的终极目标是全国不留死角地全面覆盖。
　　一辈子做一件事
　　记者：你是怎么勾勒德邦的未来？德邦会怎么发展？
　　崔维星：未来，德邦致力于成为覆盖零担、快递、整车与仓储供应链的综合供应商。我们的战略主要包括三点：一是强化公路快运（零担）业务的领导地位。二是加快拓展快递及整车的业务规模。三是逐步推进在综合物流领域的业务延伸，例如仓储供应链。
　　我们人多，就把人用尽，人是我们的资源，也是我们最大的费用。我觉得中国管理最好的是华为，通过跟华为对标，在人力资源方面怎么用华为的办法，先学学华为的办法，在华为基础上再怎么样修改，把人的积极性调动更多一点，我们的积极性跟同行来比，我觉得还是不错的，但是也有起伏。事业合伙人也是调动积极性的一面，比自己做好一点。
　　记者：你说把人用尽，怎么个用法？有的快递公司觉得未来配送员本身的功能是有多样化的可能，不仅仅是派送员，也有可能变成推销员或者业务员，不晓得你怎么用？
　　崔维星：用尽，首先从绩效考核、管理，怎么样选人，怎么样培训，怎么样考核，怎么样提拔，提拔之后怎么发奖金，怎么把表现好的人工资搞高一点，差的人工资搞低一点，让优秀的人工作拼命一点，让差的人早点走人，这样团队越来越强。
　　记者：可现在你们的快递业务量还是较小，日均不到20万件在行业算是很小的快递公司。
　　崔维星：毕竟我们这个业务才做一年多，怎么可能一下就行了？今年有十八九亿营业额，明年有35亿营业额，谁做三年就到35亿营业额？
　　记者：现在德邦的快递业务使用的是快运网络，未来会独立设一个快递网络平台吗？
　　崔维星：我们本身有快运网，它是我的优势，我们只能在它上面嫁接快递网。如果不能嫁接的话，我们从头开始做，和你从头开始做一样的，没什么竞争优势。以后肯定是要慢慢分，逐步分，哪个地方成熟分出来了，最后都成熟了都分出来，两张网络质量又高、成本又低。
　　记者：你对快递设立什么样的目标？
　　崔维星：今年营业额目标是18亿，现在来看我估计是19亿。去年目标是亏两亿，实际上亏了一亿多不到两亿，所以今年估计亏损不到一亿。希望它们发展快一些，明年盈亏平衡，后年赚一点就行了。
　　记者：顺丰也在做快运？他们会不会成为你们主要的竞争对手？
　　崔维星：有可能，对手我们不怕的。有竞争市场发展才有活力，才更刺激；中国的物流行业正蓬勃发展，市场的规范化转型需要靠大家共同的努力。我们欢迎其他物流企业一起参与进来，共同促进行业的资源整合与良性竞争。
　　记者：你们是从快运走向快递，而他们是从快递走向快运，这两种路径哪种在你看来会容易一点点？
　　崔维星：很难说，我没想过。UPS就是从快运走向快递，FedEx快递走向快运，哪个近，我没有想过，我也没有试过两条路径做过比较。我觉得关键是方法准确，怎么叫方法准确？透彻研究，不能情绪化，不能跟风追随马上就搞。
　　记者：德邦有个显著的特点是管理团队特别年轻，很多二三十岁的高层，您不担心年轻团队的决策因为缺乏经验出现重大失误吗？
　　崔维星：我们公司有八万人，什么最重要？企业文化和风气最重要，怎么样保证企业文化和风气，从学校里招聘，从头开始培养，风气和文化就搞定了。
　　很多高管都是从校园招聘开始逐步提拔，他们累积了很多实操经验。现在我们还找了全球最好的咨询公司一起来帮管理层，很多项目都是一起做，一起决策。管理层在跟咨询公司做项目的过程中也可以迅速学习人家的方法论，成长得更快点。
　　记者：你没考虑国从外部招聘经验相对更丰富点的人，像职业经理人之类？
　　崔维星：过去我是不招，现在是要想着分析和论证，走向开放。所以现在不排除去找这种外部人才。当然前提是有没有招的必要，我要研究，研究了好就去做，不好的不做。
　　记者：过去一年一直约你采访，但是听说你都在国外学习，你是准备抽离德邦的具体业务吗？你有考虑过德邦以外的事业发展吗？比如像原七天连锁的CEO郑南雁那样做投资去？
　　崔维星：没有抽离，只是出去多看战略。扩大视野之后，就战略方面会盯准一点，在外面走一下，全球化的视野都会有改善。以后可能会逐步逐步的减少工作。现在反倒是还要多干点活儿。以后的事情以后再说，没考虑过搞投资。我和郑南雁想法不一样，方法、价值观、逻辑可能都不完全一样。
　　我们喜欢一点点做，把我们的事情做精做细、聚焦、下大功夫、逐步积累。一辈子能把这件事干好就行了。