有一个心理学实验，大意是把小白鼠装在笼子里面，中间放一块玻璃，一边放精美的食物，一般放小白鼠，小白鼠想吃食物，每次都碰在玻璃上，多次碰撞之后，在小白鼠的意识之中形成了一道玻璃墙。一段时间之后，拿掉玻璃，在另一边放上精美食物，小白鼠已经不再想越过中线了。它心中那堵无形的墙仍然在发挥着作用。
　　在供应链管理中，也大量存在着这种无形的墙，阻碍着我们优化供应链。这些无形的墙，可能是经验和直觉，可能是考核导致的，更可能是对供应链不了解造成的。企业必须破解这些无形的墙，才可能使企业的供应链迈向新台阶。
　　企业在供应链里面有哪些无形的墙呢?这方面不甚枚举，我举一些例子，大家看了就很清楚了。
　　案例1：某企业在欧洲拓展业务，产品从国内发往欧洲，海运50多天，中欧班列大约只需要15天，但是物流成本高2倍，在这种情况下，一线人员想要考虑班列，这样能够更快速响应市场变化。领导看看物流成本，直接把他们的想法给否了。班列能够缩短时间，贵有贵的好处。企业可以综合运用两种运输模式的优点，对于量大基础可以预测的需求走海运物流，量小难预测的需求走中欧班列，从而可以实现供应链的优化。但是领导心中无形的墙阻挡了这个优化。
　　案例2：运作频率增加会增加工作量么?很多一线人员认为提高运作频率会增加工作量，所以他们总是极力反对增加运作频率，虽然这样可以对供应链带来很大优化。某企业降需求计划编制从原来的月计划调整为滚动多周需求计划，工作人员认为工作量要增加四倍，因此极力反对。而事实上，实施之后，计划人员的工作量不仅仅没有增加，工作量反而还有所减少，因为处理插单和计划调整的工作大大减少了。
　　案例3：运作频率增加，物流成本会增加么?原来一个月补两次货，现在要一周补两次货，物流成本会增加很大，是这样么?不尽然。某企业调整补货频率，寻找物流供应商。因为物流供应商可以在社会层面进行拼车，进行运输调节，物流成本只是略微增加，但是整个供应链却实现了很大优化。
　　案例4：为了降低缺货率，公司应该增加库存水平?某企业供应部门经不住抱怨，报公司总体库存水平从15天提高到25天，缺货率减少了么?没有减少，几乎没有变。从供应链的逻辑看，控制不住库存，也就控制不住缺货，要降低缺货率，应从优化策略入手，使得库存与缺货率一同下降。
　　案例5：快速消费品企业要想获得经销商的数据，那是相当难的，经销商有各种借口：担心数据被税务掌握、担心没法和品牌商博弈、担心品牌商更容易压货。总之有各种借口，品牌商其实是希望掌握经销商数据，更好做整个链条的业务控制，控制库存与缺货。某品牌给经销商0.5个点的返利，条件是报数据。掌握数据之后，经销商的库存与缺货都实现了明显优化。现在不给他让利，经销商也愿意共享数据了，因为对它有好处啊。
　　案例6：某服装企业推行快速反应模式，要求经销商的拿货折扣从38折提高到42折，品牌公司总部给经销商的门店发快递，每天可以发一次，这个快递费用要经销商出。但是给经销商的好处是不承担库存风险，过季库存可以退。起初经销商不愿意，担心折扣提高物流成本提高这些都是现实的收益减少，要是品牌公司不同意退库存怎么办?库存有风险，但是自己这么多年就是这样做生意的，库存也能控制住，这样不划算?最后实施一年多，经销商仍旧抱怨不停。品牌公司允许他们退回原来模式，但是没有一个经销商愿意退回原来模式。
　　还有很多这样的例子，很多表面上看似非常合理的观点、逻辑，实际上是错误的。这些错误的观点逻辑如果不及时消除，将会把供应链带向错误的方向，从而使企业遭受损失。这正是供应链管理的魅力所在。这些错误的观点，就是人们心中无形的墙。几乎每一次供应链的变革，都需要去突破这种立在人们心中的无形的墙。
　　我之前有微信文章总结，几乎所有的供应链优化，都是用有形的成本去减少看不见的损失。有形的成本是马上就要付出，无形的损失能否减少，减少多少是一个未知数。所以，企业领导人，供应链的负责人，需要有超越普通人的眼光，需要透过表现看到供应链的本质，这是对企业领导人的供应链挑战。只有这样，才能带领供应链实现不停的跨越和突破。