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从诱人鸡翅变难咽鸡肋,沃尔玛们做电商咋就这么难!

发布时间:2016-07-07 10:30:50 第一物流网

而经历了控股股东由平安集团到沃尔玛的更迭后,1号店也已远离国内电商第一梯队。拥有全球领先的物流与供应链资源的沃尔玛,为何也没能把1号店盘活?1号店与沃尔玛4年的联姻究竟发生了什么?沃尔玛+1号店的组合痛点又在哪里? 

从诱人鸡翅变难咽鸡肋,沃尔玛们做电商咋就这么难! 

1、烧钱多盈利少 沃尔玛成大股东

①低价定位引发资金困境:也许从最初的“网上超市”定位开始,1号店就注定要步履蹒跚。主打食品饮料等快消品的1号店,虽然积累了良好的口碑和优质的用户群,但由于快消品普遍客单价较低,利润空间小,在物流配送等成本压力下,1号店资金开始吃紧。 

引入投资者成为彼时1号店的当务之急。2010年5月,平安集团以8000万元收购1号店80%股份,成为控股股东。根据此前于刚介绍,当时的1号店已经陷入无钱可烧的窘境。

②看似辉煌背后危机重重:平安集团的到来,给1号店带来了几年看似辉煌的时期。根据1号店对外公布的数据,平安入股的2010年,1号店实现销售额8.05亿元,比2009年4600万元的销售额增长了近18倍。2011到2013年,1号店销售额继续增长,分别为27.2亿元、68亿元和115亿元。 

但1号店业绩的快速增长,实则缘于平安集团的内部支持。但是资本都是逐利的,虽然1号店销售额增长很快,但“网上超市”的定位模式太重,利润太低,所以导致平安集团萌生退意。

在此情况下,2011年5月,平安集团向全球零售巨头沃尔玛出售1号店17.7%股份。2012年8月,沃尔玛再对1号店增股,控股达51.3%,成为最大股东。

2、理念风格不符 组合结果难成功

作为布局中国电商市场的重要环节,彼时沃尔玛显示出对1号店的充分信心。2011年入股1号店后,沃尔玛全球CEO麦道克(Michael Duke)曾参观上海1号店办公室,称”1号店就是沃尔玛在中国的电商平台,从此1号店可以名正言顺地使用‘网上沃尔玛’这个标签了” 

①组合后矛盾激化:但随着沃尔玛逐步取得控制权,其与1号店管理层的矛盾也逐渐产生。在2011年投资1号店后不久,沃尔玛就派驻了戴青和宋侑文两位核心人物进入1号店管理层,分别担任1号店人力资源副总裁和财务副总裁,掌控人事与资金两大关键要素。

而当沃尔玛持股比例增至51%时,此时包括于刚、刘峻岭在内的1号店管理层及员工所占股份被严重稀释,仅剩下11.8%。 

②中高层人员流失:2015年7月,沃尔玛从1号店创始人和平安集团手中收购1号店所有股份,实现全资控股。此前几天,于刚和刘峻岭发出内部信宣布离开1号店,而在于刚和刘峻岭出走之前,1号店包括第一位员工CTO韩军、市场部副总裁程峻怡在内的多位高层已先后离职。 

据一位1号店员工张平回忆,中高层人员的的流失也让员工失去了信心…… 

③组合失败投京东:在沃尔玛控股之后,派了不少中高层入驻,1号店管理层的话语权被削弱;双方理念也存在分歧,沃尔玛需要做业绩出来,但1号店为了扩张市场加上物流成本需要不断烧钱。同时沃尔玛的线下零售思维也与1号店的整体风格不相符合。

沃尔玛和1号店的合作都未能达到双方最初的期待。对于试图布局中国电商市场的沃尔玛来说,由于1号店独立运营,加上市场份额不大,未能帮助自己实现中国线上线下的渠道整合。现在,终于摆脱沃尔玛控制,换了新东家京东的1号店,会否迎来一个全新的开始?

3、未来路在哪里 或类易迅拍拍前途?

与沃尔玛的交易完成后,京东方面表示,“1号店在家居用品和食品杂货等重要品类,以及在华东和华南等重点区域有鲜明的优势,我们非常期待通过此次联手进一步推动1号店的发展。 

但多位业内人士对此并不乐观,他们认为,有被京东收购的拍拍网和易迅的案例在先——两者一个被关闭一个沦为“消费导购+众测网站”,1号店的结局很有可能会像两者中的一个。同时,在品类上,1号店只是京东的一个子集,完全重叠。更有人士预测,1号店的结局很可能和易迅网一样,资产纳入京东后,在京东体系被慢慢边缘化。 

具体关于1号店的真实交易额,外界不得而知,但过早丧失创始人掌控的1号店被多次倒卖后,早已失去了向上的冲劲。外界完全不需要期待京东和1号店会产生不一样的化学反应,商业的世界败者为寇,不需要多久京东将对1号店进行裁员再正常不过。

从诱人鸡翅变难咽鸡肋,沃尔玛们做电商咋就这么难! 

4、组合痛点分析 物流与供应链问题 

今年年初,刘强东在亚布力论坛上曾表示“传统企业不要再自己做电商平台”。此言一出,引发巨大争议。如今看来,零售业巨头沃尔玛也用行动践行了此言。到底是山姆大叔水土不服玩不转中国电商市场,还是另有因由?

①供应链协同之难:当初沃尔玛收购1号店,涉足中国的电商,意在打通线上线下O2O。O2O的本质是基于前台用户体验+后台供应链的协同与融合。然而,在供应链的整合上,沃尔玛和1号店一直是两张皮。 

据相关数据显示,1号店上沃尔玛的直采商品和沃尔玛自有品牌SKU接近1000个。看上去不少,但这相比于沃尔玛所销售的几百万个SKU来说,简直就是沧海一粟。有接近1号店的电商人士曾表示:“1号店与沃尔玛之间在产业链条上协同非常少,双方基本上还未进行数据打通。” 

②物流亏损引分歧:1号店在物流方面的高额亏损引发了沃尔玛的不满,此前1号店曾多次在物流方面提高速度以期和其他电商平台竞争,却并未见到特别明显效果。 

供应链协同难、物流方面亏损背后的原因是什么?是双方在线上线下的磨合没有到位,还是两者在消费者定位上的差异引发了商品SKU上不同的布局?抑或双方仍然各有保留? 

③供应链优势消失:按理说,沃尔玛有商超资源,和1号店的定位十分契合,可惜的是,两者联姻并没有发生化学反应。对1号店而言,这笔投资带来的最大价值应该是“全球采购”,这类资源可以帮助1号店引进更多商品,以及获得更好的供货条款。

沃尔玛确实对1号店寄予厚望,也一直在利用自己的国际供应链,提升1号店进口食品的比例,如进口牛奶这一块,沃尔玛就为1号店提供了不少资源。 

但不知是沃尔玛的步子迈得太保守,还是1号店太过迟钝,拥有国际供应链先天优势的1号店,却在海淘上走得太慢,甚至不如苏宁易购。跨境电商这块蛋糕,1号店手握“利器”,却没有占据先机。 

④战略保守失时机:自从沃尔玛进驻之后,1号店内部一直存在两种思路:扩品类还是广覆盖?到底哪一步该先行?无论是扩品类还是广覆盖,都是为了应对日益高企的仓储物流成本问题,而这正是以商超品类为主的1号店的痼疾。 

选择扩品类相对简单,见效快,快消品类引流相对容易,能很快为平台带来收益;选择扩地域则要在全国建立仓储物流系统,建立配送团队,实现当地采购,然后再利用食品等快消品引流扩充品类,规模做到足够大,物流等成本自然会下降。然而,市场却不会留给1号店太多的时间。

2014年是电商行业的一个分水岭,群雄逐鹿的混战基本结束,随着马云和刘强东先后赴美上市,双寡头格局初定。1号店在这个最后的窗口期错失良机,逐步退化为“上海店”,市场范围一直在收缩,全国范围的影响力也在日渐减弱。

这本是局强强联合的戏码,却走出了今天这副臭棋,原因当然不止这些。但这些对传统企业要不要再自己做电商平台有很好的借鉴意义。

5、传统企业做电商 线下线上物流融合难 

从早期看不起电商,到现在纷纷寻求迈进电商的大门,对于传统零售商来说,电商之路走起来却没有那么平坦。许多传统零售业进入电商之后,遭遇了无数的困境,最后只能倒闭。 

从诱人鸡翅变难咽鸡肋,沃尔玛们做电商咋就这么难! 

案例一:万达电商

事件回放:由万达、腾讯、百度宣布在香港注册成立万达电商,注册资金50亿元。自从万达电商成立一来一直动荡不堪,尽管已经在电商这片水泡子里扑腾了好几年,万达电商却还没有能在这个市场发出大的声响。今年,万达·195全球购跨境进口商品城或已经陷入停滞状态,首批门店开业后不到一个月时间便“状况不断”。

万达想通过万达广场做电商,本身就很难,正如马云所说“坦克插上翅膀也飞不了天”。固然,由王健林领衔的万达这样的大企业在未涉入电商之前贸然进军电商,失败是避免不了的。 

难点分析: 

①商户的流动性强:万达广场的商家租期过后,整个广场就会考虑品牌招商的升级,现在的商家可能就会被别的品牌替代;

②商户经营状态的无关性:万达广场大商业业态中,除了万达百货在众多商家中实现了联营,其他中小商家在广场还处于独立的运营状态;

③消费者的局限性:对于传统的商业广场来说,其覆盖的商业半径也仅仅是5~10公里之间,同时像这样的商业广场也基本上比比皆是,消费者对距离、喜好等等可能有更多的选择权。

案例二:永辉超市 

事件回放:2013年4月,以经营生鲜农产品著称的永辉超市上线自己的生鲜类电商网站“半边天”,并启用yhbbt.com五字母域名,提供四种产品组合。从配送地区看,永辉超市在江、浙、沪地区展开试点,并提供货到付款服务。但试水不足两个月,2013年6月在永辉超市官网“半边天”的标签已被撤去,网站也已经无法访问。 

失败分析: 

两个月的电商之路,就以失败而告终,说明永辉超市并没有做好足够的准备,超出了自身的承载能力。生鲜电商是一个热点,作为以生鲜为主业的传统超市永辉在采购和损耗控制方面具有绝对的优势,但是涉足线上则还仍需要依靠资金、物流以及运营等多方面的经验。 

此外,生鲜电商需要增加包装、配送以及配送损等成本,但这些运营效率并不及传统超市,这可能是永辉超市电商之路失败的一个重要原因。 

案例三:红星美凯龙 

事件回放:2012年8月,红星美凯龙旗下红美商城宣布开始公测,逐步投入运营。不过,据报道,在上线运营的半年内,红美商城交易额仅为4万元左右,但先期投入已达2亿元。 

随后,2013年3月份红美商城全新改版,正式更名为星易家,同时把线上销量纳入线下商城的考核体系,让线下商城共同参与电商业务。而红星美凯龙之前在红美商城花费的一系列推广费用几乎全都打了水漂。

失败分析:

红星美凯龙线上业务的失败,主要原因是线上线下没有实现很好的联动和融合,线下品牌的优势以及供应商资源无法在线上得到很好的利用,从而对消费者的吸引力不够,这也许是红星美凯龙短时间发生如此重大调整的直接原因。究其根本原因,还是公司对电子商务业务认识不足,战略规划不清晰所致。

一些传统企业接触电子商务的过程中由于没有搞清楚电子商务在企业中的战略定位,因此,也就不知道怎么利用电子商务实现和自身业务的协同,更不知道结合自身业务的不同状况采用差异化的电子商务形式。

 

 

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