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山东泰安交通运输集团有限公司:泰安交运集团小件快运系统

发布时间:2016-09-18 10:28:37 中国物流与采购网

一、应用企业简况
山东泰安交通运输集团有限公司总部位于泰安市迎胜路99号,始建于1962年1月,原称泰安地区运输公司,1963年3月并入济南汽车运输公司。1976年10月从济南汽车运输公司分出,成立山东省交通厅公路联合公司泰安地区分公司,1985年8月,更名为泰安汽车运输总公司。公司于2003年3月进行整体改制,更名为山东泰安交通运输有限责任公司,2006年3月,成立企业集团,更名为山东泰安交通运输集团有限公司。
公司注册资本金1亿元,其中公司经营管理层持股占37.76%,职工持股会持股占62.24%。现有企业资产19亿元,在岗员工近4000名,拥有营运客货车1700部,经营客运线路370余条。年实现客运量1700万人、货运量160万吨、运输国际集装箱7000余个标箱、营业收入达16亿元。公司是山东省道路运输骨干企业,省重点服务业企业,也是泰安市唯一具有一级道路客运资质、二级道路货运资质、并通过ISO9001国际质量认证的道路运输企业。服务品牌“交好运,运真情”是山东省服务名牌。
主要经营公路客运、境内外旅游、物流快递、汽车维修、汽车整车及配件销售、石油和LNG产品运输与销售、汽车驾驶员培训、城市出租客运、建筑工程设计及施工、医疗服务、广告装饰、宾馆等服务项目。
集团公司借助客运业务的突出优势,与小件快运业务进行融合,挑选体积小、重量轻的货物通过客车捎带至目的地,实现了运输价值和运送效率的双提升,同时,集团公司独立设计开发了基于自身业务模式的快运系统,不但改变了传统手工业务模式,实现了短信收发货提醒,货物位置查询,电子收发货单据打印等功能,达到了市场同类优秀系统的功能,还将原有客运管理系统与小件快运系统完美整合,实现了物流、客流、资金流三位一体的管理模式,使小件快运业务步入了一个全新的发展阶段。
二、企业在实施信息化之前存在的问题
与大多数传统物流企业一样,由于历史原因,原有物流业务流程基本处于分散的状态。各个业务阶段、环节上仍然存在信息流通不畅、规范化操作不到位、标准化不达标等一系列问题。
业务模式的发展,要求信息化管理提升至更高的层次,集团公司客运车辆管理系统,在原有的经营模式中,独立于各车站鹿鹿快运,由各车站单独运作,集团公司只进行资产投资和管理,而信息系统也各自分割。在集团公司确定转型、提质增效的发展战略以来,快运业务作为物流业务的重要增长点,得到了重新认识,面对社会快运业务的需求量的逐步增加,迫切要求我们进行管理模式的改进,建设一套完善的信息平台,实现客流、资金流、物流的全面管理。
有别于大多数快运企业,基于客运调度的小件运输方式不可能完全照搬现成的快运管理业务系统,而是要根据集团业务的实际情况单独进行管理和调度的流程设计,使快运业务在信息化的带动下,逐步进入正轨。在对业务体系进行了详细调研后,集团公司组织了项目开发领导小组,具体负责项目的监督和控制,信息管理部门负责系统的具体实施和研发设计。把业务流程与软件进行再造,,一方面,调整内部管理和服务机制,提高管理质量,另一方面注意引入了物联网概念增加电子标签、电子磅秤等基础硬件设备,以便与扩展业务接口有效接轨。在具体实施时,综合考虑,稳步推进,满足日益提高的客户需求。系统建成后,通过在各网点的部署及实施,逐步提高快运业务的管理效率,实现在硬件和软件应用水平的提高,同时为电子商务的发展打下基础。
三、信息化进程、实施中遇到的主要困难、问题和解决措施
1、公共物流信息平台建设滞后,信息资源缺乏有效整合。由于前期在信息系统建设中缺少集中的规划,导致在系统建设中存在孤岛效应,各部门工作无法在信息系统中进行有效的相互衔接,同时各类数据存在于单独的系统中,缺乏关联性,最终失去了关联数据分析的优势。在小件快运系统建设之初,充分考虑了以上问题,优化了设计结构,将通用的数据整合了起来,方便在多个系统中共同使用,同时为原有系统增加标准通信接口,方便不同系统的数据复用,提高软硬件资源利用率。
2、信息技术应用和物流设备落后。由于传统物流对信息化要求不高,物品信息、客户信息、资金管理等业务要素,都需要手工操作,只涉及初步的信息技术应用,远远达不到集团化运营管理的要求,导致客户对快运业务的认同度较差,无法建立深度的、长久的客户依赖关系。为此,在项目开发之初,集团公司专门成立了领导小组和开发小组,各司其责,在资金人员上给与了充分保障,同时,充分研究市场上同类型的先进的系统,确保新系统能够达到行业内较为领先的水平。
3、普遍缺乏高素质的物流信息管理人才。相对物流信息技术落后更为严重的,是物流信息管理人才的缺乏,由于人员结构相对老化,大多没有信息化操作经验,使新系统的推进遇到了很大阻碍。为解决上述问题,在前期系统开发调研过程中,各快运单位有重点的安排一些年轻的,接受能力强的人员加入到开发过程中,提出建议,分享经验,使得系统能够得到有效的第一手资料。同时在系统推广中,选择这批人员作为单位项目推广负责人,基本解决了专业人员不足的短板。
4、服务标准化和规范化不统一,市场恶性竞争现象严重。在各单位独立运营快运业务的情况下,每个单位会对自己的利润十分关注,而忽视了集团公司的整体利益,各自为战、内耗严重,影响了整体效益的提升,同时由于利益分配问题,快运定价标准得不到统一,原来的规定、要求流于形式,无法得到严格落实,最终导致品牌影响力缺失。为此,在系统设计中着重要求统一各项标准,从基础数据层面对定价机制进行了限定,杜绝了乱要价、多套账现象的发生,同时通过电子秤、标准包装箱的应用,还对货物体积、重量进行了限制,保证了第一手货物数据的可靠度。
四、信息化主要效益分析与评估
(1)信息化实施前后的效益指标对比、分析
1、四个提高:
一是效率提高空车率降低、收货、取货、送货、发货效率提高2-3倍;
二是服务质量提高大中用户增加,用户范围也逐步扩大,区域面积也得到扩大;
三是管理质量提高,信息技术的引进一改传统运营模式,促使了管理人员的观念更新,规章制度也更加完善。
四是操作人员素质提高,经过培训,一线员工学会了新信息系统的应用,掌握了系统规模的管理模式、调度方式。
2、两个下降:
一是日常费用下降,人力、物力、财力大幅度节省;
二是业务错误率下降,通过加强管理、规范制度,日常错误率显著下降,减少了不必要的损失。
(2)信息化实施对企业业务流程改造与竞争模式的影响
信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一、省去了传统模式下的信息传递中间环节,信息传递根据业务需求设定。第二、省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三、省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四、省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。
(3)信息化实施对提高企业竞争力的作用
信息系统的开发与利用,使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层,决策层也可以通过网络,邮件,甚至短信对客户经理提出的价格,折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大,组织结构向扁平化方向发展。
基于网络的信息沟通与共享,破除了企业各部门间的信息隔膜,提高了组织间信息沟通的效率,增强了组织结构的灵活性与有效性。同时,企业能够更快的对信息进行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了组织的灵活性。
五、信息化实施过程中的主要体会、经验和教训,有何推广意义
1、信息化项目实施过程中要制订战略决策及战略分解。结合企业的愿景目标,同时充分考虑客户的需求及企业所处的竞争环境。在竞争环境中除考虑竞争对手的业务模式之外,还要考虑企业自身的信息化发展水平及在行业中信息化水平所处的地位及对其对企业竞争力造成的影响,对战略按照客户需求进行分解,分解为多个有竞争力的业务进行操作。
2、信息化规划实施后,要基于重新设计后的业务流程,进行流程再造。主要包括三个方面:第一、管理方面的改进。此方面主要是领导与员工的职责调整、业务单元的重新设计、岗位的转换、改进工作质量等。第二、信息技术的应用,通过新技术的应用改变原有的不合理或有缺陷的信息系统,使改造后的信息系统能和新的流程相适应。第三、实施重组。即是组织重建、生产、财务、营销、采购流程重建、人员裁减、组建团队、工作交替及培训员工等。
3、要做好绩效评估和持续完善。业务流程再造结束后,紧接着就应该是对流程再造效果的好坏进行评估及后续的改进,以保持并不断改进已恢复活力的企业流程。此过程并不是一次性的,不是一劳永逸的,而是一个循环往复,逐级递进的过程。在市场环境多变的条件下,企业应该坚持不断地通过信息化应用改进企业流程,以提高企业的竞争能力。
六、本系统下一步的改进方案、设想,以及对物流信息化的建议等
下一步将于集团电子商务的发展充分融合,利用现有运作模式,不断扩充涉及领域,覆盖至运输产品的产业链上下游,尝试农村电商、特色电商业务的开发,同时与其他物流公司开展深入合作,提供业务渠道的融合,增强行业竞争优势。
 

 

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