一、企业简介

2002年，一个以危化品物流为核心的第三方物流企业，京博物流的前身应运而生。经过十多年的积累与沉淀，奠定了现在山东京博物流股份有限公司经营布局的坚实基础，在“转方式、调结构、创新发展”的探索实践中，形成了集铁路货运、公路汽运、海上运输、港口储运及电商物流、金融供应链物流、外贸物流、汽车后市场于一体，服务制造业的现代物流企业。公司下设浙江京博汇通物流有限公司、山东京博云商物流有限公司、黄河三角洲滨南物流有限公司、滨州京博检测有限公司四个全资子公司，控股龙口京港油品储运有限公司，参股寿光龙海油品仓储有限公司，主要服务于石油化工、粮油加工、板材加工、热电煤炭、制浆造纸等制造业企业。公司于2015年12月2日正式登陆新三板资本市场，证券代码834616，并于2016年6月27日正式进入首批新三板创新层企业名单。

二、企业在实施信息化之前存在的问题

MRO市场的特点分散，采购品种多、单个品种数量少、采购频次相对较低，采购金额虽需求变化，采购管理要求高等。中国MRO市场从业企业众多，国内主要集中在经销商层面居多，仅仅是简单的为客户提供商品服务，不包括售后服务以及金融服务，客户在产品选择、售后服务方面满意度不高，从而出现了客户选择时受限于服务半径和售后服务质量，由于小型经销商无法提供对备品备件集中运营，造成相同客户采购不必要的大量商品，造成闲置浪费。而外资企业的服务对象大多为国内大中型企业，对于企业而言，品牌质量有保障 但价格较高，物流成本高，外资企业不提供备品备件的集中运营，浪费问题仍无法解决，且服务对象不包括中小企业等。

目前，公司采用传统业态为主的经营模式，现阶段工业用品流通体系尚不完善，公司物流多元化发展造成了影响。

1、在信息技术方面

公司没有管理信息系统和营销系统问题同时存在。在互联网的冲击下，新型渠道的出现，其他成熟的工业品电商追求展示、销售、服务、备件、电商等多功能一体化，来满足客户多元化服务的需要。因此，公司MRO综合服务迫切需要有创新营销渠道和管理信息系统作为引擎，为上游最好营销服务，为下游做好供应商管理和采购管理服务。

2、在采购成本方面

采购上，单用户或经销商分散采购，不能形成有效的订单汇总集中采购，采购成本大；

配送上，经销商送货或者客户自理，没有形成物流中心，物流配送成本大；

规模上，分散经营，没有大型仓储集中配货，管理成本大。

3、在产品服务方面

各种供应链资源未得到有效整合，没有形成采购、运输、展销、仓储、供应、金融服务等一站式服务，尽管公司与多家供应商建立了稳定的战略合作关系，但市场占有低，所提供的产品线数量少且单一，产品品种较少。

4、在售后服务方面

在物流园区没有建立维修超市，生产和办公用设备及其他固定资产的维护不足，缺乏维修计划，分析和发掘历史数据的能力不强。企业采购需求预测工作不到位，导致库存不足或采购不及时，意外损失太多，增加了企业成本，降低了企业利润。

5、在人才建设方面

京博物流积累了丰厚的商户资源，作为服务第三方开展了多年实践，线下业务体系已较为清晰流畅，信息化基础已初步具备。而公司内部人员缺少电商经营经验，尤其是针对B2B电商，在信息化调研和实施过程中，延长了项目周期，加之这类人才的引进和培养成本很高。

6、在采购管理方面

采购往往由不同的职能部门分管，没有做到集中管理，相互之间缺少沟通，或沟通不顺畅，导致管理水平降低，采购不准确、不及时，加大了企业采购的风险和成本。

综上所述，云商平台的创新运营模式，解决了中小企业发展的困境，在保证质量、品牌保证的同时，针对客户采购过程中的种种痛点，逐一解决。不仅为中小企业降低采购成本、解决资金短缺问题，还为整个行业的发展做出诸多贡献。

三、信息化进程，实施中遇到的主要困难、问题与解决措施，企业信息化是如何推进、组织，一步一步深入的？

1、平台建设目标

致力于打造强管控、高价值、轻资产的云商平台

强管控：区别于阿里巴巴、慧聪型以简单资讯发布型平台，不仅致力于促成交易，更结合业务流程和信息化平台，监管产品交付与款项支付；

高价值：充分考量并推动解决工业品B2B电商交易中存在的诚信风险、产品质量风险、物流风险、回款风险，结合京博的物流和金融服务能力，为商户综合化的价值支撑；

轻资产：在构建强有力的诚信体系、信息化平台、管控体系的基础上，开放、共赢，打造B2B电商生态圈，在制造、库存、运输、资金等维度上充分吸纳商户资源、第三方社会力量。

2、平台总体架构：

 

3、困难问题：

以信息流、资金流、物流为中心的京博云商供应链，高效运作离不开资金、仓储、配送、营销、交易、采购等各个平台的有效整合，业务流程复杂，要做到物流、信息流、资金流三流合一，信息系统开发实施难度大；

4、解决措施：

1）结合线下展厅与超市，实现线下线上相结合的经营方式；

采取线下MRO超市体验店与线上电子商务平台相结合的经营模式。线下建设15000平米的工业品交易中心及16000余平米的智能仓库，线上搭建电商平台、电采平台、ERP管理系统、WMS仓储系统于一体的互联网服务平台。形成了从采购、运输、展销、仓储、供应、金融服务等信息流、商流、资金流、物流于一体的高效低成本一站式服务体验。

2）建立电商与物流各系统的对接的模式，逐步完善电商与周边系统的对接规范；

 

为了配合云商的实施，通过一定的接口开发和计算机网络技术，将各个分离的ERP、WMS、电采平台、基础设施等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。

3）打通各个节点环节，做到有效监督管理；

以信息流、资金流、物流为中心的京博云商供应链，为平台用户打通关促销推广、客户关系、销售预测、采购管理、库存管理等关键环节，各个节点均有系统智能支持、有效监督管理。

4）统筹部署云商系统配置，保障信息系统稳定运行；

通过系统实现支持断网模式作业和互联网有线和移动互补等措施，保障信息系统稳定运行和不间断业务服务。

5）项目实施分步骤实施，最终信息系统上线运行；

项目建设阶段分三阶段，每个阶段由点及面进行开发及集成测试培训，从系统搭建、上线切换、服务器环境搭建，完成软硬件实施，最终实现了信息系统的平稳上线。

四、信息化主要效益分析与评估

1、信息化实施前后的效益指标对比、分析；

自2016年9月云商平台信息系统上线应用后，采购效率、采购成本、采购透明度、管理、信用上得到明显的提高。供应商数量大幅度增长，平台活跃用户数明显递增，缩短了采购周期，提高了整个采购效率，降低了采购成本，提高了采购业务程序标准化和采购的透明度，实现了MRO采购管理向供应链管理的转变。打造了强管控、高价值、轻资产的云商平台。截止2016年底，京博云商入驻供应商共1708个，会员1947个，累积订单金额9.58亿。

2、信息化实施对企业业务流程改造与竞争模式的影响；

信息化实施后，京博物流采购将原来传统的采购模式转变为依托平台整合资源扁平化轻资产运作模式。模式转变后，产品价格、生产周期等的公开化、透明化，从体制上解决了由信息不对称导致的企业成本上升和服务质量下降的问题。

1）上下游以及社会资源的整合

作为京博云商平台运营方，通过长尾理论，为平台客户提供服务，平台通过对上下游以及社会资源的整合，来响应企业的多变需求，从而提供统一的解决方案。

2）提高采购的透明度，提高内部管理机制

通过将采购信息在云商平台上公开，采购流程公开，避免交易双方有关人员的私下接触，由计算机根据设定标准自动完成供应商的选择工作，有利于实现实时监控，避免采购中的黑洞，使采购更透明、更规范。也不会因为采购员离职而丢失，降低了企业对特定人员的依赖。

3）信息化实施对提高企业竞争力的作用。

通过平台信息化实施，可以使参与采购的供需双方进入供应链，采购方可以及时将数量、质量、服务、交货期等信息通过云商平台传送给供应方，并根据生产需求及时调整采购计划，使供方严格按要求提供产品与服务，实现准时化采购和生产，降低整个供应链的总成本。提升了公司的服务质量，极大地提升了客户满意度和市场占有率，为公司实现以科技提升服务，以服务促发展，实现向技术型现代物流企业转型目标，发挥了至关重要的作用。

五、 信息化实施过程中的主要体会、经验与教训，有何推广意义；

1、信息化体会和经验

公司MRO工业品超市项目信息化建设过程，主要的经验体会有以下几个方面：

1）进行详细全面的调研、分析是公司MRO工业品超市项目实施的基础；

从2013年就开始了对工业品超市的调研工作，有固安捷、8号仓、宝钢工业品超市上海西域机电系统有限、公司湖南万博港工业品超市、宁波天禾供应链管理有限公司、黄加力（中国）商业有限公司等十几家国内外知名的工业品超市，采用供应商演示和对客户实地考察等方式进行考察、调研。结合公司业务和工业品电商特点，融汇多家之长，明确了公司的业务需求，做了详细全面的调研，并于2015年成立了京博云商项目工作小组，进行信息系统更好的设计及实施。稳定业务模式，避免在系统设计及实施期间，对相关组织机构及业务模式进行较大的调整，使得该项目能够顺利进行。

2）核心业务流程与交易情景

根据总体功能架构图，结合互联网化的交互体验和公司业务，完成了支付方式、结算方式、物流方式、常规交易、目录式采购、集采团购、备品备件采购等的核心业务流程梳理和交易场景的实现，还有京博内部单位现在的采购方案的实现，由汇建独立完成的普通物资采购业务。云商系统面向最终用户，以应用和业务为核心的服务管理模式,进一步提高业务的可用性。打造了场景服务、金融服务、经纪人服务三种核心业务服务模式，从技术管理向服务管理的转变使项目实施和应用中，客户可以更快获得业务收益。

通过电子商务平台对物流、资金流和信息流集成管理，为金融机构提供资信服务；通过核心企业的授信，建立资金池为上游供应商、下游客户提供融资服务；

3）充分考虑系统应用架构与集成关系

本平台是运用物联网技术、移动互联网技术和电子商务理念搭建的以现代电子商务B2B模式为基础的第三方电子商务交易平台。涉及到云商前台、云商后台、云商中台、移动端和集成接口5大板块，并还需要实现五大板块、移动互联网设施设备的互联互通。建立电商与物流各系统的对接的模式，逐步完善电商与周边系统的对接规范。其前期系统设计阶段一定要考虑系统接口，不提前考虑系统接口会给未来的系统升级造成巨大的麻烦。

2、信息化推广意义

本项目的实施后，采用线下体验店与线上电子商务平台相结合的经营模式， 以大宗工业品超市为基础，以捷运互联物流电商为发展依托，以全过程整合供应链金融为手段，以京博物流为核心企业，以物流行业综合方案解决商为定位，以公平、公正、公开的第三方平台为目标，围绕物流行业以及大宗工业品交易布局，实现平台、技术、资本、运营四位一体的商业模式，融合物流行业上下游企业。不仅为上游供应商做好营销服务，为下游客户做好供应商管理、采购管理服务、而且为黄河三角区域制造企业提供采购商和供应商之间的撮合交易服务、供应商产品展示服务、市场信息服务、仓库租赁服务的一站式MRO综合服务。

六、本系统下一步的改进方案、设想，以及对物流信息化的建议

1、下一步的改进方案、设想

云商工业品电商平台解决中小企业发展的困境，在保证质量、品牌保证的同时，针对客户采购过程中的种种痛点，逐一解决。为中小企业降低采购成本、解决资金短缺问题，带动整个行业的发展，打造中国最有益的MRO工业品第三方电商平台。 

2、物流信息化的建议

公司在建设和应用该系统时，还需要逐步解决相应得出问题，根据云商系统在公司的运用，当前云商平台工作存在方方面面的困难和问题，如果公司能做到以下几个方面，对公司的云商平台的建设和推广将会取得积极作用。

1）人员的支持

京博云商平台建设是一个系统工程，涉及面广，不仅要投入大量的人力和物力，还要涉及到公司原有的组织机构、管理体制等一系列问题。云商的信息化建设需要硬件、软件和物流管理的方方面面，通过信息化建设，可以提高内部员工的管理和素质。

2）全面部署，分步实施

要针对公司目前采购的现状，结合业务实际，充分考虑公司在管理变革的承受力，按照分步实施的原则，制定分步实施计划，充分分析、研究业务需求，对项目实施目标做出切合实际的估计，明确阶段性目标，全面、科学、规范的业务流程、操作规范来巩固实施效果和规范公司基本业务处理行为，确保业务模式符合企业业务需要，逐步实现信息化的整体目标，保证项目整体实施效果的实现。

3）公司业务流程优化

云商业务流程优化指通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势。包括对工作流程的梳理、完善和改进的过程，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。

4）根据公司的业务发展发展各相应系统

云商平台高效运作离不开各个平台的有效整合，实现信息流、资金流、物流。为平台用户打通促销推广、客户关系、销售预测、采购管理、库存管理等各个关键环节。

与SRM系统对接，实现平台商户的采购管理视图；

与仓储系统对接，实现WMS支持仓储物流全程的订单可视化；

与财务核算管理-ERP对接，从业务交易为基础，逐步建立云商平台服务体系；

与物流各系统的对接，实现货源管理、车源管理、调度管理、订单管理；

未来，逐步完善电商与周边系统的对接规范。通过多重机制的创建，打造一个良好的体系，使用户与生态圈共同成长。