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小规模电商公司的供应链之道

发布时间:2017-01-24 09:45:19 万联网

 我们在《供应链架构师》一书中有讨论过供应链对中小企业的意义,这里我们再深入地来分享下一家典型的电子商务企业在经营过程中对供应链管理之道的尝试和探索。
    CRL电子商务有限公司成立于2010年,是伴随着近几年电子商务浪潮发展起来的一家互联网商贸企业,主营茶叶和茶具。截止2015年9月,其年销售额约为6500万人民币,公司共105人,是一家快速成长中的小企业。
    谢琪是“CRL”的总经理,公司的创始人之一。MBA硕士学历,世界500强工作背景,使得他对企业管理有着自己独到的理解和判断。即便如此,谢琪在谈到供应链管理时,还是很坦诚地表示,企业在初创之时,他把过多的精力放在了营销市场端,而对供应链的考量不是特别充分,规划投入的也比较少。这些缺失都在企业后来的发展过程中逐步地显现了出来,导致了一系列管理问题,他们也更加意识到供应链的重要性。谢琪用了一个形象的比喻:他认为企业管理好比是足球比赛,市场和销售是前锋,而供应链则是中场和后卫。没有好的后卫,进再多球还是有可能输球;而没有好的中场配合,前锋拿不到球,也不可能完成那临门一脚。
    刚刚进入这个行业的时候,由于缺乏对供应链的充分思考,缺货和高库存往往是“你方唱罢我登场”,管理层被折腾得精疲力尽。公司常年运营着数百个SKU,不同的SKU对于存储的条件还有所不同,例如铁观音、碧螺春、龙井等未完全发酵的茶叶往往需要冷藏,而其它茶叶需要放置在干燥阴凉的地方。除此以外,不同的茶叶还有不同的保质期要求,要分类进行管理。
    为了提高存货周转率,谢琪想了很多办法。例如与供应商建立合作伙伴关系,采用一揽子订单、分批交货的形式提高周转;其次,提高库存的盘点频率,缩短数据检验的周期,确保库存水位设置合理,减少缺货和超龄库存。在这方面,谢琪的MBA背景起到了一定的作用。为了提高销售预测精度,他在公司内部建立了一个“库存补货计算工具”,根据历史数据,结合销售人员的反馈,他不断对模型进行修正,从而大大提升了预测水平,并给公司打造了一个竞争对手所不具备的竞争优势。公司的年库存周转率从第一年的1.5次/年,稳步提升到如今的6次/年,稳步地在提升。
    在包装物料的管理上,谢琪用“血的教训”来形容他们所遇到的问题。明明在图纸上设计得完美无瑕的包装方案,从供应商来料,经过包装流程,最后发到客户手上时就完全走样了。不是包装破损,就是色差过大,最可气的是,有些包装物料,如标签、气泡袋这些小得不能再小的物料,由于缺乏统一规范的管理,客户的急单一下来,竟然什么东西都不缺,偏偏缺少这些小物料,公司因此十分遗憾地丢失了很多订单。为了管理好这些物料,谢琪特别提到了供应商的关系管理。企业在初创时,由于比较小,特别要关注并和供应商建立良好的关系,得到供应商的支持和帮助对于小微企业的成功至关重要。
    在物流管理上,谢琪认为,物流规划应当结合企业内外部管理的成熟度来决策。当企业还不是特别成熟,企业资源很有限的时候,管理层应当集中精力于解决内部管理问题,而把外部管理交给专业的第三方公司来配合,甚至多付一点钱都不是问题。一方面,通过这样的内外分割,企业能够很好地判断问题出在哪里,从内部解决阻碍企业发展的问题;另一方面,由于第三方公司具备行业经验,还能为企业的发展提供很多建议,从外部驱动企业向前发展。
    电商供应链和传统供应链在本质上是一致的。电子商务给传统零售带来的挑战,更多是因为电子商务的高效便捷以及在数据管理等方面的优势,而这些也只是一个量和度的优势,从背后运营的逻辑上来看,两者殊途同归。而且,由于电子商务是一个新兴行业,在中国只有很短的商业发展历史,与沃尔玛、塔基特等有着几十年发展历史的传统零售企业相比,电子商务企业在供应链管理上的积累和沉淀极少,从业人员多数又是从事互联网行业的年轻一代,缺乏供应链运作背景,即便是国内知名的电子商务平台公司,都会在日常的供应链运营中犯很多常识性的甚至是低级的错误。例如,产销人员常常乱拍脑袋,提供给卖家的预测数据完全不靠谱。有的平台在做促销活动时,提供给卖家的需求预测竟然十倍于后来实际的销售额。在这方面,中小卖家往往表现得很无奈,受制于大平台的压力,不备货不行,备多了万一卖不掉更苦恼。
    我们在《供应链架构师》一书中提到过,链主也有好坏,对于坏链主,最好的方法就是主动沟通和教育。谢琪在这方面深有体会。过去,企业因为平台商提供了不精准的数据而经常相互扯皮,沟通成本极高。在企业建立起了一套自己的预测模型后,谢琪主动与平台商进行沟通,用专业的模型和数据分析说服平台商接受了自己的预测方式,同时获得了平台商的高度认可。
    电商行业的优势是:开放和兼容并蓄。年轻的平台商都很乐于接受新鲜事物,及时作出调整和改变。而最先提出解决方案的企业,往往获得了更多的认可和支持,走在了同行的前列。其实这些所谓的创新解决方案,在传统行业里都是一些非常成熟的做法,有大量的经典案例可以学习模仿。因此,电商企业要回归本质,应主动向传统行业学习供应链管理。
    在供应链运营水平上,国外的知名电商企业往往优于国内企业,亚马逊是其中最为典型的代表。作为卖家,谢琪有机会和众多平台电商企业对接,并参观走访过其中大部分的平台企业。用谢琪的话来说,亚马逊中国在销售与市场管理方面还有些不接地气,但其在供应链运营上的水平,至少超过国内同行十到二十年。与国内电商平台普遍还在“人治阶段”不同的是,亚马逊的供应链管理十分强调系统设计和数据模型决策,强调供应链的精益管理。例如亚马逊独特的“随机堆放原则”,既提升了空间利用率又节约了操作时间,而支撑其运营的是一整套复杂的运算逻辑。在这些方面,国内企业还有很长的路要走。与同行相比,亚马逊虽然在国内电商行业的整体份额不高,且亚马逊中国销售的产品大多数都还是一些价值较低的品类,但亚马逊中国的利润率却远高于同行,这主要归功于亚马逊卓越的供应链管理水平,能够在提高效率降低成本的同时,获得更高的利润。
    新创电商企业在供应链管理上应当特别关注到“人和制度”的管理。新创企业通常都是劳动密集型的企业,需要建立一套好的流程制度和文化氛围。如果企业对供应链不够重视,一开始采用放羊的方式任其随意发展,一旦这种文化氛围形成,企业在未来的发展中将很难扭转回来。好比盖房子,地基没有打好,房子再怎么改,都很难保证其质量,修修补补也只是权宜之计。初创企业不要因其小,舍不得花钱请专业的供应链管理人员,舍不得在供应链精益管理上投入精力和资本。“俄罗斯方块的游戏告诉我们,所有的错误都在积累,最后崩盘正是因为基础的工作没有做好”。按照大企业的思路管理小公司,是谢琪给所有类似新创小企业的建议。

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