从理论上讲，服务水平与库存水平成正比关系。也就是说，要想提高服务水平，就得增加库存；要想降低库存，就得“牺牲”服务水平。这里有个很重要的前提，那就是库存与服务水平已经优化，多余的库存“水分”已被挤掉。换句话说，就是处于库存与服务水平的“效率边界”上。

但现实中，达到临界状态的企业少之又少。目前，只有极少的顶尖企业能够同时优化库存和服务水平，做到低库存下的高服务水平；而做得不错的企业，则以高库存为代价，实现高库存下的高服务水平；可是，大多数的公司却在高库存、低服务水平的泥淖里打滚，库存一大堆，有货率却一塌糊涂。对与大多数企业来说，用不着“牺牲”服务水平，降库存就有很多潜力可挖，需要的不是技巧，而是意志力。

先说高库存下的高服务水平。这些企业以客户服务为重，库存决策比较保守。他们一般知道该备哪些料，但不知道该备多少，或者在客户满意度为主的绩效考核驱动下，更偏向于备多点。

在那些供应链运营卓越的公司，高库存、高服务水平的情况比较普遍。对他们来说，库存控制上需要的是风险意识，即自上而下地承担些风险，在不牺牲服务效率的情况下，库存还是有降低的余地。

不过，需要注意的是，高层一定要承担风险，不能光发指令、定政策。因为基层降掉一些库存，有时导致料号层面的短缺，引起内外部客户的不满。要知道，内部客户对基层计划人员的评判是基于料号的：我要的这个料没货，你们做计划就没做到位。如果计划人员辩护说“我们的整体目标是95%的有货率，现在已达到97%”，那么，八成会被敲得满头是包——内部客户看到的都是他没拿到的那颗料。

但同样的话由管理层特别是高层讲的时候，效果就不一样了，因为管理层对管理层、高层对高层，更多的是在整体服务水平层面对话。这时候高层得站出来说话，承担后果。否则，基层得不到保护，没有安全感，在降低库存时就会阳奉阴违，以各种方式敷衍了事。

再说高库存下的低服务率。这些公司的特点是库存动辄千百万，但要用的料没有备，备的大都是些没用的。他们不知道什么料该备，也不知道该备多少。从严格意义上讲，库存计划职能在这类公司不存在，备什么料、备多少，都是销售、工程师或产品管理说了算，库存计划员只是跪受笔录。

尽管上述这两种公司都在降库存，但往往越降越糟，非但库存不减，而且伴随着每一次降库存，都是新一轮的库存膨胀。这是为什么？因为损害了内外客户的利益，影响了客户信任，结果只能导致更多的客户介入。而内外客户介入越多，备的没用的料就越多，库存水平也就越降越高了。

因此，降库存需要的不是技巧，而是决心，即承担心理上的压力，敢作敢为。