最近，雀巢收购星巴克消息不胫而走，71.5亿美金背后揭露了一个与世不争的事实，旧茶饮的业态以及供应链正逐步瓦解重构。新的使命或者说新的风口，在国内催生了诸多茶饮企业，这些企业的供应链管理在差异化方面和互联网化方面，盛开了一番别样的繁华。 

按库存生产模式VS消费者为中心模式 

据星巴克总部官网显示，星巴克的零售和餐饮产品主要包括咖啡和茶业务，以及即饮产品。咖啡和茶业务主要是全豆和咖啡粉、星巴克速溶咖啡及茶包等。涉及如此多的品类，其供应链管理可想沉淀得有多么深入。 

星巴克供应链管理可以简单的用几个关键词概括：全面、精准、高效。 

全面 

之所以说全面，是因为星巴克公司的供应链有三种渠道支持：特殊渠道、直销渠道、零售渠道。 

特殊渠道是指星巴克为航空公司以及别的零售点提供的服务，直销渠道专门处理的是邮购业务，这大大克服了地域的困难，零售渠道则专为自己的店铺和合资店铺服务，不仅保证了直接供给，还辐射了网络零售渠道，以及为以后新零售打下坚实的基础。 

精准 

星巴克运用的是按库存生产模式，这种机制有利于企业实现与需求的有机衔接，不但提高了快速反应的能力，还准确的反馈顾客信息，以便生产计划的制定更加符合实际，有利于构建与供应商互惠且更加直接的关系。 

星巴克的咖啡豆来自拉丁美洲、非洲、亚洲，大量的咖啡豆需要众多供应商，星巴克对供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准的评估每家供应商的绩效，从而提高与供应商合约谈判的筹码。 

高效 

供应商的管理是一项重要而又复杂的工程，怎样梳理好与供应商的关系，影响到企业供应链沉淀宽度。星巴克实施供应商与销售商信息共享，建立共赢的合作伙伴关系，提高了信息传输的效率，有利于中间环节的缩短。 

库存在整个供应链起着重要的缓冲和调节作用，完善的库存制度，可充分的利用资源，加快资金周转，改进交付可靠性，缩短交付时间，星巴克建立的按库存生产模式，对品质有保证的同时，降低了成本，可以说是一种较为高效的供应链模式。 

然而，按库存生产的重难点是预测和库存控制，如果没有很好地把握市场变化，很有可能造成库存积压，直接造成资金的占有和损失。这是推式供应链的通病，倘若企业在资金和管控上出现差错，后果也异常恐怖。 

果不其然，2007年金融危机，星巴克陷入了停滞，创始人也在这个时候再次出山，主张聚焦核心SKU，并亲自操刀，大刀阔斧的削减门店和产品线，让星巴克重拾信心，成功渡过难关。

时代正在逐步更迭，权力中心也由生产者向消费者转移，而且拉动式则成了不可逆转企业的经营模式，从push(推动)到pull（拉动），消费者的话语权越来越多，权力中心从生产者向消费者转移。在推动式增长方式下，星巴克的服务对象其实主要是经销商体系，这是批发商业模式；在拉动式增长下，星巴克的服务对象更多开始要考虑终端消费者。 

去年12月，星巴克在咖啡里加入了“新零售”，这是继接入支付宝后，阿里和星巴克的又一次全新的尝试。星巴克甄选上海烘焙工坊的亮相，吹响了茶饮商业重构的的号角，这家全球最大的新零售“智慧门店”将为消费者提供线上线下无缝衔接的数字化体验。 

据笔者了解，从技术层面看，这是AR大型场景识别技术首次大规模商业应用。从消费体感来说，在这间全店无餐牌的“咖啡剧场”里，只要拿出手机淘宝“扫一扫”，就将开启全球零售业的“隐藏模式”。 

星巴克上海烘焙工坊还与支付宝合作推出了特有的“边逛边等”功能。消费者使用支付宝扫码付款后，可以在工坊里边“逛”边等通知。咖啡制作完成，支付宝App会推送一条取餐提醒，这样一来，无聊的等餐时间也可用于探索烘焙工坊的隐藏秘密。 

AR让年轻人感受到咖啡文化，是星巴克从消费者出发，挖掘需求的新互动方式。 

上个月“喜茶”获得四亿B轮融资，短短两年的时间就已经完成了两轮融资，成为餐饮界的一匹黑马，据笔者知悉，本次的B轮融资的资金，喜茶或将用于供应链和信息化管理。 

新式茶饮这个领域，具有市场大、机会多、门槛低等特点，可供应链一直都是业界的心头病。 

国民品牌平地一声雷 

对于茶饮零售商来讲，为了保证质量他们要找到上游茶叶供应商，与原产地茶园深度合作，采购之前会考核评价诸多因素，需要从源头进行品控，和上游茶园签订独家协议，出资改良土壤、改进种植和制茶工艺。 

从上游来看，除了在茶园原叶方面的布局外，也改变了传统供应方式。当前，新式茶饮是一个增量市场。 

从数字上来看，中国整体的茶饮市场在756亿人民币左右，现阶段中国茶叶以及茶饮市场还尚未达到千亿美金规模，潜在市场还很大，进入者也很多。 

所以，零售商为了保证核心竞争力，对于核心的原材料，如茶叶，在产地、加工方式、选品等环节都由零售商专门定制，并签独家协议。这么做的原因一方面是能确保饮料的品质，另一方面也能在口味上形成差异化。 

规模化效应明显 

门店扩张后，每月耗用的材料将持续增加，体量大，议价能力也会随之上升，其中，高中低端多个品类，也特别影响成本效率。 

在一定层面上来讲，与供应商的合作能否保证信息共享，紧密衔接好规模化供应与前端消费真实需求，决定着供应链成本的高低。

值得一提的是，规模化取得的成就，很容易会被众多中间环节稀释，供应商越多，物流的成本也会随之增加，由此可见，优化成本结构是供应链降本的一大课题。 

新商业基因萌动 

毫无争议，新茶饮是带着新零售基因的，数字经济的本质就是用数字化手段，为产业服务，于是，新茶饮凭借数字化工具为自己树立壁垒，2017年4月，喜茶供应链进入数字化管理时代，上线ERP系统，物流中心采购、库存、配送管理标准作业流程，数字化管理门店补货、合理采购、减少库存压力。在供应链方面产生优势。 

当然诸如与外卖平台和门店系统的融合，就更加频繁了，正如小米之家的创始人雷军说过，将电商的经验和优势发挥到实体零售中，改善购物体验，提升流通效率，就是新零售的意义。 

据笔者观察，新茶饮的竞争其实就是供应链的竞争，随着时代节奏的加快，产品的生命周期会大幅缩短。新旧产品线交替的间隙，便是企业弯道超车的机会，所以，新茶饮在保证供应链稳定的同时，还得时刻与消费者相系，茶饮品牌唯有将这种前端体验和后端的供应链优势结合，才有希望提升品牌溢价。