一、 应用企业简况

戴姆勒卡客车（中国）有限公司：戴姆勒卡车与客车（中国）有限公司是戴姆勒集团在中国的一家全资子公司，主营梅赛德斯-奔驰商用车辆，包括工程用底盘车、特种车辆及物流牵引车辆等。110多年来，梅赛德斯-奔驰在商用车领域一直是卓越品质的保证。1896年，戈特利布•戴姆勒售出了全球第一辆载重车。梅赛德斯-奔驰卡车有理由为辉煌的历史感到自豪。梅赛德斯-奔驰卡车是行业标准的象征，无论是现在还是未来，都承载着三叉星徽对您的致信承诺。

“Trcuks you can trust”是梅赛德斯-奔驰卡车客户现在和未来可以信赖的承诺。为了成功运营业务，载重车客户需要他们在任何情况下都可以依靠的车辆。“Trcuks you can trust”既是内部指导原则，也是梅赛德斯-奔驰卡车部门每个员工的承诺。从客户服务到生产，员工重视能力、奉献和可靠性。

关于梅赛德斯-奔驰卡车：梅赛德斯-奔驰卡车是世界最大的商用车生产商，戴姆勒卡车的五大卡车品牌之一。作为戴姆勒股份公司旗下业务之一，戴姆勒卡车向全球180多个国家提供从轻型到重型卡车的全线产品。 除梅赛德斯-奔驰品牌外，戴姆勒卡车还拥有福莱纳，西星，扶桑和BharatBenz四个卡车品牌和美国校车品牌—-托马斯客车。戴姆勒卡车通过其在全球27个地区的装配生产网络制造和生产旗下全线产品。

目前，戴姆勒卡车在中国市场销售进口梅赛德斯-奔驰Actros、Axor、Atego、Econic卡车和梅赛德斯-奔驰乌尼莫克及赛特斯专用车。

FleetBoard®车队智能管理系统：戴姆勒集团旗下的FleetBoard®子公司是一家在欧洲市场占据领先地位的远程信息处理服务供应商，旨在为物流行业客户提供全方位的远程信息系统解决方案。在这一整套FleetBoard®解决方案中包含了车辆管理的各项功能模块：在地图和行驶记录模块中，客户可轻易锁定车辆位置和点火状态，以及查看驾驶员在不同时间段内行驶或停车的记录，方便客户对车队全程掌控；在保养维护模块中，客户可清楚的掌握所有车辆的维护预测信息以及车辆当前的详细数据，及时规划保养项目，优化时间分配，节省时间成本；在远程诊断模块中，客户可轻松查找到故障车辆当前的故障代码和故障评级，查看故障历史记录，甚至实时查看车上近1800个传感器数据，这极大得缩短了故障车辆的停机时间，将客户的运营风险降至最低！而 FleetBoard® 车队管理系统的核心——强大的驾驶员评分系统。可以对驾驶员的驾驶习惯做出科学的分析与评价，为制定针对性的驾驶员培训和合理的薪金分配机制提供强有力的依据。经过与国内客户的合作测试，我们发现FleetBoard® 的驾驶员评分系统不仅科学准确而且有效地帮助客户降低了油耗和运营成本，客户也对这套系统赞不绝口。

客户情况：2015年年末，有客户采购了22台奔驰卡车。该客户从事的是快递运输，有7条不同的运输线路。

 

二、 信息化进程，实施中遇到的主要困难、问题与解决措施

 

1. 新车投入运营后，业务及管理结构的梳理

22台新车加入之后，重新捋顺车辆和运营管理流程是一项费时费脑的工作。为了实现新车运营的无缝接入，同时也为帮助客户提高车队管理水平，我们推荐了FleetBoard®智能车队管理系统。

 

a) 分层管理，厘清结构

FleetBoard®系统可以通过建立“子车队”或“驾驶员组”的方式，为有分公司或多条线路的客户实现分层、分组管理，提高对车辆和驾驶员的管理效率。FleetBoard®在帐户权限上也可以设置分层，车队长或驾驶员组组长可以查看车队或驾驶员组的信息，而企业高层管理人员或企业主则拥有最高权限，可以看到所有车队、车辆及驾驶员信息。

FleetBoard®分级管理功能

 

针对这一客户，我们首先根据实际运营线路在FleetBoard®系统中创建了7个子车队，把22台车分配到7个子车队当中，并以线路命名子车队。

客户子车队设置

 

进行划分之后，客户管理结构简洁清晰，而每条线路上车辆固定之后，单一线路、单一车的运营成果也变得透明可追溯，驾驶员、车队长权责明确，降低了管理的难度，客户对此非常满意。

 

2. 新车运营油耗不理想

2015年12月所有车辆正式投入运营，运营初始，客户仅接受了交车培训，再加上磨合期及冬季因素的影响，车队22台车辆的平均油耗为30.7L/100km，部分线路上的车辆高达35L/100km，这一数据显然偏高，问题在哪里？

客户车队2015年12月表现

 

a) 寻找高油耗的原因

了解到客户困惑，FleetBoard®团队与驾驶培训团队基于FleetBoard®采集的数据，结合与驾驶员的沟通，找到了症结所在：

1. 驾驶员没有充分利用车辆的功能，如经济（ECO）驾驶模式、滑行；

2. 车辆行驶速度分配不合理，盲目追求高速度来弥补平均车速；

3. 虽然平均速度快，但最高挡行驶时间占比低，经济性不高；

4. 跟车距离不合理，导致刹车频率过高，总体制动距离过高；

5. 几乎不适用无磨损制动；

6. 驾驶员缺少激励，改善驾驶技巧积极性不高；

找到问题，接下来该解决问题。

 

b) 多方沟通、目标一致

FleetBoard®团队与驾驶培训团队同客户管理层及驾驶员深度沟通，在油耗管理的思路上达成一致，其中包括：

? 油耗下降需要一定的过程，循序渐进；

? 设置激励调动驾驶员积极性，将油耗改进建立在员工及企业双赢的基础上；

? 帮助驾驶员改善驾驶技能，分阶段设定油耗标准，逐步改进。

 

c) 理论培训、分析探讨

培训师首先对车辆的主要功能按键进行了深入的讲解说明，令驾驶员熟悉奔驰卡车各项功能，并提供培训视频在驾驶员休息室循环播放，驾驶员随时可以学习；其次，调出每台车详细的FleetBoard®数据，逐一分析，与驾驶员面对面探讨。当然，探讨的过程所有的驾驶员都能参与，培训结束后培训师还与驾驶员保持实时沟通。

 

培训结束后一段时间内对车队表现进行监控，发现驾驶员操作有所好转，FleetBoard®系统的驾驶评分都有所提升，油耗开始出现下降的势头。培训师及时反馈，鼓励驾驶员并进一步提出改进建议。

 

d) 跟车指导、实践强化

有了理论基础，再加上驾驶员初步摸索作为铺垫，接下来就是根据实际针对性的跟车指导了。通过一段路程的跟车指导，驾驶员对奔驰卡车的驾驶方式和理念很认可，并且非常有意愿学习；通过两次培训我们可以看到该车队的表现稳步提升，下图为7支子车队中其中一支从2015年12月至2016年4月连续5个月的表现：

成都线4台车连续5个月运营表现

 

可以看出，在车队平均重量、平均速度基本保持不变的情况下，车队4台车平均驾驶得分稳步上升，从8.7分提升至稳定在9.5分；车队平均油耗逐月下降，从接近32L/100km，下降至27.5L/100km，平均油耗下降4.5L，降幅达13.7%。

 

三、 信息化主要效益分析与评估

 

1. 效益指标对比、分析

以下为其中一台车及其驾驶员的详细改进过程：

 

a) 循序渐进的节油表现

下图是子车队中其中一台5个月以来的改善轨迹，在线路坡度、重量、速度基本保持不变的情况下，油耗从32.8L/100km下降4.5L/100km至28.3L/100km。

单一车辆连续5个月运营表现

 

b) 提倡预见性驾驶

该车辆连续5个月运营数据对比

 

从分项数据中，我们可以看到驾驶员的驾驶方式发生了明显的改变：预见性驾驶得分从6.79到7.71，最后稳定在9.8分，预见性驾驶技巧的提升不光是刹车使用更合理（包括踏板制动及无磨损制动），还包括驾驶员对跟车距离、车速的掌控能力。我们把上表中的数据摘出来做一下说明：

 

从上表可以看出，车辆的总制动距离比例逐步下降，平均停车间隔距离在逐步拉长。车辆的起步是最费油的，起步次数减少了，油耗自然有所下降。同时，还说明驾驶员对速度的控制更合理了，但仅从平均车速一个数值无法判断，我们把它分开来看，如下图：

该车辆连续5个月速度分类图对比（85代表车速在75-85km/h之间）

 

从上述连续5个月的速度分类对比图可以看出，2015年12月该车辆44%的路程行驶速度大于85km/h，而奔驰车辆的最佳经济时速在75-85km/h之间（即85柱状图下）。

 

培训中，培训师对客户这条线路的分析，把整条线路拆分成山路部分和平路部分，指导驾驶员在山路应该如何行驶，挡位和速度怎么保持，平路如何做，这样让驾驶员在心中有一个明确的指导方针。

 

经过培训和驾驶员自身的实践，从2016年3月开始，驾驶员已经能够长时间将车速控制在经济车速区域，几乎占据整个运营里程的一半。而从之前的数据表中，我们看到实际上车辆全程的平均速度并没有产生明显的变化，也就是说，在时效未受影响的前提下，就车速这一指标，车辆以更经济的状态在运行。

 

c) 让车辆在经济状态下运行

速度合理也会体现出挡位控制的合理，尤其是在山路行驶中越发明显，我们抽2016年1月和3月该车发动机工况图来说明：

2016年1月该车辆发动机非最高挡位及最高挡位工作图

 

2016年3月该车辆发动机非最高挡位及最高挡位工作图

同样整理成表格：

 

将车辆尽量保持在高挡位，也是让车辆达到最佳经济性的方法之一。从上表可以看出，先比1月份，该车辆3月份挡位配合得更好，最高挡行驶占比更大。

 

除了对成都线路的培训外，其它子车队接受过培训之后，也挖掘了燃油节省的潜力。

总车队连续5个月运营表现

 

2. 信息化实施对提高企业竞争力的作用

从一辆车到一支子车队，再到全部22辆车，10%的燃油成本在半年不到的时间内，实实在在地转化为企业和驾驶员的收益，更重要的是，借助FleetBoard®及奔驰卡车提供的培训及咨询服务，客户建立起新的管理模式，为后续的发展奠定了基础。